Viden med værdi - dit faglige forspring
1.1

Behov for strategi i en kortsigtet verden

Bestyrelsen og direktionen er ansvarlig for, at der midt i en meget turbulent nutid til enhver tid findes en plan for den langsigtede værdiskabelse i virksomheden.

Med international finanskrise og trusler om recession bliver dagsordenen meget let kortsigtet overlevelse og kortsigtet ledelse. Naturligvis er virksomhedens overlevelse og aktu­elle ve og vel af afgørende betydning, men netop når der skal tages svære og gerne hurtige beslutninger, er det væsentligt, at der er en langsigtet vision, en tydelig strategi og ikke mindst nogle grundlæggende værdier som virksomheden og medarbejderne dagligt kan tage udgangspunkt i.

Vision

En af både direktionens og bestyrelsens væsentligste opga­ver er at sikre, at der findes en vision, en strategi og et vær­digrundlag som virksomheden arbejder ud fra. Vi oplever til tider, at der i bestyrelserne og direktionerne fokuseres på budgetter, regnskaber, likviditet og investeringer i en sådan grad, at budgetter kommer til at gøre det ud for strategier og handlingsplaner. Når der arbejdes med strategi, er det ofte på et meget overordnet niveau og der er kun begrænset kob­ling mellem strategien og budgetterne. Bestyrelser og direk­tioner skal i fremtiden anvende mere tid og fokus på strate­gien og opfølgning på implementeringen af strategien. Minimumsudgaven af en strategi bør omfatte følgende:

  • Et aktuelt situationsbillede som bl.a. beskriver, hvilke muligheder og udfordringer virksomheden har i for­hold til kunder, leverandører, nuværende og poten­tielle konkurrenter, interne forhold og især forhold, der er af afgørende betydning for virksomhedens strategi
  • En mission som beskriver virksomhedens forretnings­idé og eksistensberettigelse
  • En langsigtet vision som beskriver virksomhedens langsigtede mål og positioner
  • Tydelige handlingsplaner som skal lede virksomheden frem til at opnå det opstillede mål
  • Et værdigrundlag som danner udgangspunkt for, hvor­dan virksomheden og medarbejderne skal agere

Bestyrelsen skal engagere sig i virksomhedens strategi og stille krav til, at der til enhver tid er opdaterede planer for implementeringen af strategien. Det er direktionen, der bærer hovedansvaret for at strategien implementeres, men bestyrelsen har en forpligtigelse til at sikre, at der er planer for implementeringen, samt at følge op på disse planer.
element/paragraph:marker

Strategi-implementering

Hvordan ser en succesfuld strategiimplementering ud? Når strategier skal implementeres, er der nogle grundlæggende faktorer, der skal være opfyldt. Strategien skal være kendt, forstået og accepteret af virksomhedens medarbejdere og strategien skal oversættes til konkrete handlinger og hver­dag for alle medarbejdere. Ikke sjældent er strategien “en mappe” i reolen som tages frem én gang om året. Strategien skal kommunikeres tydeligt til alle virksomhedens medar­bejdere ikke én gang, men mange gange og i mange sam­menhænge i løbet af året. Strategien skal være levende og nærværende. Det er vigtigt, at direktionen gør sig overvejel­ser om, hvilke forandringer strategien vil medføre i organi­sationen, og tydeliggør disse forandringer for hele virksom­heden.

Hvad er det, vi skal fortsætte med at gøre, og hvad er det, vi skal gøre anderledes? Medarbejderne skal involveres i over­sættelsen af strategien, så den bliver forståelig og nærvæ­rende for alle. Det skal være tydeligt, hvilke sammenhænge der er mellem den enkelte medarbejders indsats og virksom­hedens strategi.

Hvorfor er det så, at mange glimrende strategier aldrig bli­ver ført ud i livet? Det er vigtigt, at den strategi, der vælges, også er en realistisk strategi. Det ses ofte, at kuldsejlede stra­tegier skyldes manglende realisme og reel vilje fra ledelsens og organisationens side til at gøre det, der skal gøres; at ændre de ting som skal ændres på trods af de personlige omkostninger som det kan have at ændre organisationens “lifestyle”. Endvidere kan det også skyldes, at det der ser ud som om, den rigtige strategi ikke matches af organisa­tions vilje og kompetencer. Derudover sker det ofte, at der ikke er et tydeligt link mellem strategien og de konkrete ind­satsområder og forandringer, der skal muliggøre strategien.element/paragraph:marker

Must Win Battle

Thomas Malknight og Peter Killing har i forbindelse med introduktionen af “Must-Win Battles” (MWB’s) lagt vægt på, at virksomhedens MWB’s skal udarbejdes på baggrund af hensyntagen til både intellektuelle og emotionelle input. På den måde balanceres overordnede virksomhedsmål og mar­kedsanalyser med virksomhedens kollektive ambition og personlige dagsordener. Og på den måde sikres, at organisa­tionens kompetencer og ressourcer reelt er i stand til at gen­nemføre strategien. Sagt en mere direkte måde: Vi kan kun lykkes med at implementere strategien, hvis organisation både kan og vil.
element/paragraph:marker

Nøgleaktiviteter

For at kunne følge op på strategien og strategiimplemente­ringen er det nødvendigt at beskrive og sætte mål for kon­krete aktiviteter og indsatser, som skal føre virksomheden til målet. Ønsker virksomheden f.eks. at fordoble mængden af kunder, skal indsatser, der leder frem til dette, beskrives. Det kunne f.eks. være rekruttering og træning af ti nye sæl­gere. I dette tilfælde er det ikke tilstrækkeligt, at der lægges et budget baseret på en fordoblet kundemasse, og at der føl­ges op på dette. Det afgørende her er at følge op på, om pla­nerne for rekruttering og træning følges. Fremtidens besty­relser vil i stigende omfang følge op på de nøgleaktiviteter, som skal lede virksomheden frem til en kortsigtet overle­velse og langsigtet værdiskabelse. Fremtidens bestyrelser og direktioner kan derfor med fordel stille sig selv følgende spørgsmål:

  • Har bestyrelsen, direktionen og medarbejderne et tydeligt billede af den aktuelle situation?
  • Er der enighed om situationen samt de aktuelle mulig­heder og udfordringer?
  • Er der en tydelig mission, vision og strategi for virk­somheden? Er det kendt, forstået og accepteret i orga­nisationen?
  • Kan og vil organisationen implementere strategien?
  • Er der sammenhæng mellem virksomhedens strategi og de konkrete handlingsplaner og budgetter?
  • Har den enkelte medarbejder et tydeligt billede af, hvorledes de bidrager til virksomhedens strategiimple­mentering?
  • Følger vi i bestyrelsen og direktionen op på budgetter eller følger vi op på fremdriften af de nøgleaktiviteter og indsatser, som skal lede til målopfyldelsen (dvs. føl­ger vi kun op på omsætningen eller følger vi også op på rekrutteringen og træningen af nye sælgere, jf. eksem­plet ovenfor)?
  • Har vi i bestyrelsen og direktionen de nødvendige oplysninger og data, som gør os i stand til at vurdere sammenhængen mellem strategi og virksomhedens aktuelle og fremtidige performance?
  • Hvor på vores næste dagsorden beskæftiger vi os med virksomhedens langsigtede værdiskabelse?
  • Har vi i bestyrelsen de nødvendige kompetencer til at støtte og udfordre direktionen i udviklingen og imple­menteringen af strategier, der sandsynliggør langsigtet værdiskabelse i virksomheden?

I det følgende ønsker vi at give et overblik over og en intro­duktion til de væsentligste områder i en strategiproces. Vi vil se nærmere på, hvad en god situationsanalyse indeholder og gennemføres, og hvordan denne danner baggrund for den videre implementering. Vi vil også komme ind på, hvilken baggrund de fremadrettede strategiske beslutninger bliver truffet på, og hvordan disse beslutninger udmøntes i kon­krete handlingsplaner. Og endelig vil vi fokusere på selve implementeringen som en afgørende del af hele processen. Afslutningsvis vil vi berøre, hvilke overvejelser særligt kon­cerner bør have opmærksomhed på i deres strategiarbejde, og hvilken rolle bestyrelsen bør spille i strategiprocessen.

1. | Strategiprocessen

En strategiproces er et værktøj til at udvikle en strategi. Hvor selve strategiplanen er dokumentationen af virksom­hedens langsigtede mål – som minimum udtrykt i mission, vision og målsætning – er strategiprocessen en proces, der skal sikre, at de opstillede mål er velfunderede, og at der er opbakning til målene og realiseringen af disse.

Mavefornemmelse eller?

Der er forskellige tilgange til design af en strategiproces. Mens nogle tilgange tager hensyn til en kort og effektiv pro­ces, tager andre tilgange hensyn til en længere og mere involverende strategiproces. Sidstnævnte baserer sig på et skifte fra, at medarbejdere primært bruges til at implemen­tere strategi, til at de også er den drivende kraft i formuler

Hertil og ikke længere...

Denne artikels fulde indhold er forbeholdt vores betalende kunder. Prøv Børsen Ledelse i en måned til 65 kr. inkl. moms.

Kontakt mig venligst angående Børsen Ledelse

Strategi & Ledelse

JA TAK, kontakt mig

 Jeg vil gerne blive klogere på Børsen Ledelse.