Viden med værdi - dit faglige forspring
1.1

De forretningsudviklende vindere anno 2020

Abstrakt

Helt nye spilleregler

Eksisterer din virksomhed om 10 år? Eller er du en del af fortiden? Vores påstand er, at når den såkaldte “finanskrise” klinger af, vil erhvervslivet befinde sig i en situation med helt nye spilleregler. Verden vil være globalt forbundet på helt nye måder, konkurrencen vil være mere uforudsigelig og intens og den teknologiske udvikling vil gøre det muligt at udvikle helt nye forretningsmodeller og dermed måder at konkurrere på. Nye konkurrencebetingelser vil skabe nye vindere. Men hvem er de? Og hvordan ser de ud?

Vi har i en årrække vidst, at en virksomheds nuværende resultater og dens overlevelsesmuligheder er to forskellige ting. En organisation kan sagtens virke sund og have gode økonomiske resultater i nuet uden at have den samme strategiske sundhed. Så i en tid, hvor vi ser ud på et nyt strategisk landskab med nye konkurrencemæssige betingelser, er det helt essentielt at vide hvordan man konkurrerer i dag og i fremtiden. Fremtiden kommer, som bekendt, af sig selv, men det gør fremskridtet ikke. Fremskridtet kræver noget andet og mere end bare at lade sig flyde med strømmen. Dette kalder vi for strategisk bevidsthed og det handler om at have en klar fornemmelse for sine omgivelser og det der skal til for at konkurrere nu og i fremtiden.

Fremtidens vindere vil helt klart have en overlegen strategisk bevidsthed i forhold til gennemsnittet af organisationer i dag.

Dynamisk forretnings-udvikling

Strategisk bevidsthed er en nødvendig, men ikke tilstrækkelig, forudsætning for at få succes i fremtiden. Der skal mere til. Der skal også arbejdes proaktivt med selve strategien. Hvor mange traditionelt har betragtet strategiarbejdet som en årligt tilbagevendende planlægningsproces som skulle gennemføres efter en fast opskrift, så ved vi nu, at det at udvikle en strategi nødvendigvis skal være en meget mere dynamisk og udviklende proces. I gamle dage talte vi om strategisk planlægning og så dette som en integreret del af budgetteringen, målesystemerne og organisationens regler og politikker. I dag ved vi at strategisk planlægning ikke længere er nok. Godt nok er der stadigt stabile elementer i enhver organisation, som der med fordel kan planlægges for, men flere og flere elementer i moderne organisationer er ikke stabile men dynamiske. Det er naturligvis en dynamik som organisationer dels får “forærende” fra omgivelsernes øgede konkurrence og dynamik, og som i øvrigt afspejler nutidens medarbejderes behov for meningsfyldt arbejde med udfordringer og fornyelse. Denne dynamik må nødvendigvis afspejles i den måde organisationer arbejder med strategi på.

Fremtidens vindere arbejder derfor dynamisk med strategiudvikling og ser det strategiske arbejde som en løbende aktivitet for ledelsen.

Innovativ forretnings-udvikling

Lige så meget som dynamik er den store svøbe for ledere i dag, er begrebet kompleksitet helt essentielt for at forstå hvad der adskiller fremtidens vindere. Verden er blevet enormt kompleks inden for de sidste 5-10 år – eller også har vi bare erkendt dette – med en stigende globalisering, digitalisering og skiftet fra industri- til videnssamfund. Status i dag er, med andre ord, at den viden og information der er til rådighed om de fleste problemstillinger langt overstiger den menneskelige hjernes evne til at bearbejde samme viden og information. Der er med andre ord et stort behov for at reducere kompleksitet helt generelt og således også inden for strategisk ledelse. Heldigvis findes der inden for state-of-the-art strategiteori ganske mange måder at reducere kompleksitet på. Mest effektivt er det at betragte ens organisation som et sæt af forretninger og dermed det strategiske arbejde som forretningsudvikling. Dette giver mulighed for en markedsorienteret og innovativ måde at arbejde med strategi på og samtidig en meget dynamisk måde at udvikle sin organisation på. Samtidig skal der naturligvis arbejdes med planlægning og organisatorisk fastholdelse på den traditionelle måde.

Fremtidens vindere vil således arbejde med innovativ forretningsudvikling i en integreret proces med mere traditionel strategisk planlægning.

1. | Den nye slagmark

Stop op og reflektér

Har du overvejet hvad det er, der karakteriserer din virksomheds konkurrencebetingelser i dag til forskel fra for om 10 år siden? Er betingelserne blevet nemmere eller sværere – og hvorfor er det sådan? Ind i mellem er det godt lige at standse op og reflektere over om verden derude i grunden har ændret sig, mens man selv havde travlt med noget andet.

Ændrede konkurrence-betingelser

I dette afsnit vil vi argumentere for at de konkurrencebetingelser, som erhvervslivet og Danmark skal konkurrere under, i dag er markant anderledes end for bare 10-15 år siden. Der er simpelthen tale om en helt ny slagmark, der er karakteriseret ved at konkurrencen er blevet global, digital og intens som aldrig før. Hvor man “i gamle dage” kunne nøjes med at konkurrere på sit hjemmemarked beskyttet af geografiske, toldmæssige og andre barrierer, så er verdenshandlen, og dermed konkurrencen, i dag blevet mere global end nogensinde før. En af de mægtigste drivere for denne udvikling er naturligvis moderne Informations- og Kommunikations Teknologier, der ved digitalisering ændrer produkter, frembringelse og forretningsmodeller for mange virksomheder. Og resultatet? En konkurrence som er mere intens end nogensinde før. Sagt lidt populært, så er det i dag blevet sådan, at hvis du har en attraktiv forretning, så vil nogen – sandsynligvis fra Kina eller Indien – spotte dette og forsøge at tage din forretning fra dig. Og hvis du ikke selv udkonkurrerer dem, så udkonkurrerer de dig – og de inviterer ikke dig med til sejrsfesten bagefter.

Velkommen til den nye slagmark – du vil elske det!

1.1 | Forretning er blevet global

En del af den globale landsby

Når vi taler om den nye slagmark for erhvervsliv og såmænd også det kommunale Danmark, så er det første nøgleord, som bør falde os ind; globalisering. Verden er simpelthen blevet global inden for de sidste få år – global i et omfang og med en betydning hvis lige aldrig er set før i historien.

Vores unge mennesker har forstået det og rejser udenlands for at bo og arbejde som aldrig før – nogen af dem kommer endda ikke hjem igen. De mest progressive dele af erhvervslivet har for længst taget konsekvensen af det og agerer i stigende grad som en del af det globale samfund. Tænk bare på det store engagement både markedsføringsmæssigt og brandingmæssigt som Carlsberg i snart mange år har vist på globalt plan som hovedsponsor for arrangementer, fodboldklubber og andet. Det verdenskendte slogan “Probably the best lager in the world” – som i sin natur er dansk og underspillet – har været globalt verdenseje i snart mange år. Og interessant nok er det netop blevet udskiftet som følge af Carlsbergs vedvarende indsats for at fastholde og øge et stærkt globalt Brand.

Vi kan ikke skærme af

Uanset hvor meget nogen i disse tider gerne vil stille åndelige grænsebomme op, så er det vigtigt at erkende, at det erhvervsliv, som skaber samfundets velstand i dag er en del af komplekse og globale forretningsbetingelser, som man ikke kan skærme sig af imod. Det er derfor ikke overraskende, at erhvervslivets organisationer har været ude og markere, at det er væsentligt for dansk erhvervsliv at Danmark ikke ses som et lukket, selvtilstrækkeligt land, som det ikke er interessant at handle med. Lad os se lidt nærmere på hvorfor.

Vi befinder os i dag i en situation, hvor gammeldags grænsedragninger inden for erhvervslivet ikke længere giver den store mening. En truende græsk statsbankerot vil have en stor og negativ indflydelse på den såkaldte danske finansielle sektor og når en lokalbank på Mors går fallit, så medfører det at de danske bankers kreditvurdering og image falder markant. Ja, der kan endda stilles spørgsmål ved om den politiske løsning, som de danske politikere har fundet – bankpakkerne – er rimelig set i lyset af hvad der sker i andre lande. Så hvorfor egentlig tale om en “dansk” finansiel sektor? De danske banker og sparekasser er dybt afhængige af resten af verden allerede – herunder skal man ikke glemme betydningen af EU lovgivning og så videre – og agerer allerede under hensyntagen til de globale forretningsbetingelser. Noget tilsvarende kan siges om andre interessante sektorer – det være sig vindmøllebranchen, der om nogen er afhængig af globale forretningsbetingelser – resterne af telebranchen (tænk bare på Nokia-fyringerne i København for nylig), biotek, medicinal og endda traditionelle industrivirksomheder, som Grundfos og Danfoss, der begge allerede er dybt globale i tanke og handling allerede i dag og som indgår i forsyningskæder og organisatoriske samarbejder, som forgrener sig på kryds og tværs af landegrænser og regionale grænser.

Det lokalt forankrede verdenssyn

Erkendelsen af at den forretningsmæssige verden er blevet global holdes måske tilbage af det verdenssyn som mange synes at fastholde. Der er tale om et verdenssyn, hvor udgangspunktet er det lokale (nationale) marked og hvor man først vover sig ud i verden, når man har en sikker og befæstet position på sit såkaldte hjemmemarked. Men det var bare jo sådan det var engang – den gang, i de gode gamle dage. Sådan er det jo ikke mere. Den gode gamle japanske strategiguru, Kenchie Ohmae, har beskrevet dette i sin bog “The Next Global Stage” (Ohmae, 2005), hvori Ohmae angriber de begreber med hvilke vi begriber vores forretningsmæssige kontekst i disse år og stiller det rimelige spørgsmål om disse begreber ikke bør ændres for at forstå nutiden og fremtiden?

Er det overhovedet rimeligt at skelne mellem et nationalt hjemmemarked og andre nationale markeder? Giver det mening i en verden som anno 2012 er global af natur? For Carlsberg er det danske (hjemme) marked en lillebitte del af deres totale omsætning og de danske forhold og betingelser kan ikke være betydende for den måde verdensfirmaet Carlsberg generelt agerer på. Og sådan er der jo allerede mange virksomheder, der har det. Og for mange andre virksomheder gælder der jo det, at de betydende karakteristika for markedet ikke er bestemt af nationale forskelle men nogle helt andre.

Forældet syn hæmmer

For Ohmae er svaret, at den linse vi klassisk har set på vores markeder med, er forældet. Traditionelt har vi fokuseret på nationale grænser og forskelle som det mest betydende, men i fremtiden vil vi – på grund af globaliseringen – få brug for at se på markederne gennem andre linser. Ohmae peger på, at det regionale vil være et mere relevant begreb fremover end det nationale – altså at det anskue konkurrence som drevet mere af verdens store regioner (Østen versus Europa versus Americas med de såkaldte BRIC lande som en mulig fjerde konkurrent) er mere relevant end at se på konkurrence som drevet af nationer og nationale interesser.

Det synes klart, at vi har behov for at se på den forretningsmæssige slagmark gennem nye linser. Der er ved at udvikle sig en anden (global) arbejdsdeling for virksomheder end den traditionelle, sådan at en virksomhed som Carlsberg har aktiviteter – herunder også fremstilling – i mange lange og derved sagtens kan have flere ansatte uden for Danmarks nationale grænser end indenfor. Det arbejde, som er placeret i Danmark for moderne virksomheder er det arbejde, som det bedst kan betale sig er placeret i Danmark. Og de moderne virksomheder har deres aktiviteter spredt ud over den ganske verden ud fra hvad der forretningsmæssigt er smartest.

Resultatet er afvandring og allokering

Det er i dette lys, at vi skal se den afvandring af arbejdspladser, som sker i disse år og som sættes i forbindelse med at Danmark går ud af industrisamfundet og ind i videnssamfundet. Det betyder ikke at den industrielle sektor forsvinder, men det betyder at der er visse former for aktiviteter og arbejde, som i stor stil allokeres andre steder hen end i Danmark, mens andre former for aktiviteter og dermed arbejdspladser forhåbentligt vandrer den anden vej. Og det er da noget af en globalisering af vores erhvervsliv.

1.2 | Alle har adgang til den samme teknologi

Højteknologi er en illusion

Der var engang, hvor vi i Danmark troede at vi som nation kunne leve af “højteknologi” – altså at dansk erhvervsliv skulle imødegå truslerne fra det fjerne og nære Østen ved at automatisere og besidde særligt avancerede teknologier, som konkurrenterne ikke havde adgang til og som kunne kompensere for de højere danske lønninger. Det er længe siden, at vi levede under den illusion – vi snakker slut-firserne og de tidlige halvfemsere.

I dag er vi blevet klogere.

Hvad er teknologi?

Lad os starte med begyndelsen. For hvad er i grunden teknologi? Og hvorfor er det, at nogle mener at virksomheder kan bygge deres konkurrenceevne på teknologi? Der findes naturligvis lige så mange definitioner på teknologi, som der findes akademikere, som har beskæftiget sig med området – og det er mange. En gængs definition er, at teknologi er den systematiske anvendelse af forskningsmæssig viden (Dussage et al.). Det er mildest talt ikke en operationel definition, men man ser ud fra denne hvorfor der i meget af litteraturen, og i store virksomheder, lægges stor vægt på begreber som Forskning og Udvikling (F&U) eller Research & Development (R&D) som måder for virksomheder at udvikle teknologi på. Når Grundfos i snart mange år har haft en decideret forskningsafdeling, der har varetaget forskning inden for væsentlige områder for pumpekoncernen, så er det blandt andet for at sikre det rette teknologisk beredskab, så Grundfos fortsat har kunnet være førende inden for pumpeteknologi – eller som de selv siger det i det midtjyske “Leaders in Pump Technology”. Ud fra denne opfattelse af virksomhedens udviklingsarbejde har Grundfos og mange andre desuden organiseret udviklingen op i produktudvikling – altså R&D efter den traditionelle (amerikanske) måde at anskue teknologi på. Når ret, skal være ret, så er der visse fordele ved denne måde at definere teknologi på, som Roussel (Roussel et al., 1995) sætter fokus på ved at formulere at teknologi i virksomheden er den proces, der gør at virksomheden kan sige, vi ved hvordan man anvender forskning og udvikling til at… Herved slås fast hvad teknologien gør for forretningen i stedet for alene at beskrive hvad teknologien er.

Fundamentet for konkurrenceevnen

I praksis opfatter man således teknologi som det fundament, som virksomhedens konkurrenceevne bygger på. Og hvis man ser på hvad teknologi kan være, så taler man ofte om produktteknologier, procesteknologier (fremstillingsprocesser f.eks.) og administrative teknologier (planlægningssystemer f.eks.). Det er her vigtigt at holde sig for øje at teknologi kan bruges i mange betydninger fra en afgrænset betydning hvor vi taler om de hårde teknologier – eller teknik på dansk – til en udvidet betydning, hvor bløde elementer som viden, virksomhedskultur og mennesker også medtages i definitionen på teknologi. Det giver imidlertid mest mening at tale om den afgrænsede definition, da hele den logik som ligger bag tankerne om R&D, patenter, teknologiske udviklingskurver og meget andet er baseret på, at der er tale om hårde teknologier. En teknologi er således noget en virksomhed kan eje, f.eks. ved at have patent på teknologien ligesom Carlsberg har patent på anvendelsen af visse former for gær i ølbrygning eller Coloplast har en hel række patenter relateret til den klæbeteknologi, som virksomhedens stomiforretning er baseret på.

Fordele af begrænset ­varighed

Problemerne med at basere sig konkurrenceevne på denne logik – at “eje” adgangen til visse teknologier – er mange. Gary Hamel fremstiller i sin “Leading the Revolution” (Hamel, 2001) nogle af dem. For det første sker den teknologiske udvikling i dag så hurtigt, at enhver fordel kun vil være af begrænset varighed og, for det andet, så er der efterhånden så højt et vidensniveau globalt set, at efterligning af teknologier på den ene eller anden måde er en praksis, der gør det svært at basere konkurrenceevne på eksklusivitet af teknologi. For det tredje sker der jo i disse år en udvikling på mange markeder, hvor det i stigende grad er immaterielle og ikke teknologiske faktorer som service, oplevelser og brand, der gør forskellen. Af disse grunde får teknologi i disse år mindre og mindre betydning for virksomheders konkurrenceevne – noget vi vender tilbage til senere i denne artikel.

Endelig angriber Hamel den helt grundlæggende antagelse bag den traditionelle opfattelse af konkurrenceevne som skabt af teknologi – nemlig at vi i Vesten nødvendigvis og altid er bedst til at udvikle teknologi og produkter. Ja, hvorfor skulle det nødvendigvis være sådan? Vidensniveauet, drivet og kreativiteten kan lige så godt være større i den såkaldte tredje verden end hos os i Danmark. Så hvorfor skulle alle teknologisk gennembrud automatisk ske hos os i Vesten, således at vi kunne satse på at konkurrere som “højteknologisk nation”?

Øget gennemskuelighed stiller krav

Faktum i dag er at vi lever i en verden, der er præget af ekstremt stor teknologisk gennemskuelighed hvor det er utopisk at tro at en enkelt nation, som Danmark, alene vil kunne besidde visse former for teknologi. Ja, selv store nationer kan ikke regne med at have “patent” på særligt avancerede teknologier bare fordi disse koster ekstremt mange penge at udvikle og fastholde. Det lidt kuriøse eksempel med den danske raket, som efter to forsøg endelig kom op og flyve, viser, at USA’s store viden om rumfart ikke kan fastholdes der alene. Til trods for at USA har investeret ekstremt mange penge i mange år for at opbygge deres rumagentur NASA. Dermed ikke sagt at lille Danmark nogensinde vil overhale NASA, men omvendt arbejdes der fra adskillige sider på at udvikle teknologier til rumturisme, som naturligvis er baseret på den viden og de teknologier, som blandt andet USA har udviklet i årenes løb. Så selvom man har opbygget en meget stor vidensbase og udmøntet denne i en række teknologier, som andre kun med stor vanskelighed ville kunne have udviklet, så er det ikke ensbetydende med at man kan læne sig tilbage og nyde en førerposition på teknologien i dag. Konkurrenterne vil altid være lige bag en.

Den teknologiske udfordring

Det er denne teknologiske gennemskuelighed, der gør at Danmark måtte opgive drømmen om at være et højteknologiland. Den højteknologiske produktion med robotter og automatiske løsninger foregår i dag i Kina og lignende steder, hvor man mestrer disse teknologier bedre end i Danmark og dermed kan producere mindst lige så effektivt og til lavere priser. Og det betyder at når Carlsberg ønsker at fastholde produktion i Danmark, så er man nødsaget til at lave et avanceret produktionsanlæg, som er født til at skulle konkurrere med lignende anlæg placeret i områder af verden, hvor lønningerne er lavere end i Danmark. Og dermed skal anlægget i Danmark, alt andet lige, være mere effektivt end Carlsbergs øvrige anlæg. Det er den teknologiske udfordring, som erhvervslivet står overfor.

1.3 | Der er ikke noget, der hedder “mine kunder”

Digital konvergens

Mens det er begrænset hvad teknologi efterhånden kan give virksomheder af konkurrencefordele, så kan teknologi noget andet – teknologi kan skabe infrastrukturer, som kan ændre de konkurrencemæssige spilleregler i etablerede brancher. Her tænker vi især på informationsteknologi (it).

I mange tilfælde kan man ikke overskue de teknologiske muligheder, så man bliver overrasket over effekten af de teknologier der dukker op (som med pc’ere). I andre tilfælde går den teknologiske udvikling så stærkt, at man ikke har tid til at analysere, før man handler. Netop i disse år, gør begge dele sig gældende inden for informations- og kommunikationsteknologi – det vi normalt blot kalder for it – i disse år. Tendensen kaldes “digital konvergens” og vil efter al sandsynlighed ødelægge flere etablerede industrier og skabe en række nye inden for de næste år.

Helt nye industrier og ­produkter

Digital konvergens referer til sammensmeltningen af mekaniske og elektroniske produkter, der skaber helt nye muligheder og markeder for etablerede produkter, såsom vandpumper og andet, som man ellers ikke ser som en del af fronten på den teknologiske udvikling. Generelt støtter den digitale konvergens sig, blandt andet, op ad digitaliseringen af tv-signaler og andre signaler, mulighederne for ledningsløs informationsoverførsel, mulighederne for at manipulere med digitaliserede informationer via software, muligheden for at gemme digital information og gøre det uafhængigt af tid og meget andet. Kort fortalt, så vil der skabes helt nye produkter og industrier på ryggen af den digitale konvergens – produkter, som vi slet ikke kan forestille os, hvad skal hedde og kunne. Hos Bang & Olufsen i Danmark er man f.eks. holdt helt op med at tale om tv eller stereoanlæg som produkter – nej, B&O leverer “billede” og “lyd” til forskellige situationer i hjemmet. Det er nok ikke den dårligste måde at angribe den store usikkerhed på – hvad kalder man f.eks. et produkt, der kombinerer funktionaliteterne ved tv og den personlige computer? Og hvordan markedsfører man sådan et produkt? Endsige producerer sådan et produkt?

Der er enorme interesser knyttet til den digitale konvergens, blandt andet fordi de nye produkter og nye industrier vil ske samtidig med, at en række etablerede industrier nødvendigvis må gå under. Det er præcis hvad Schumpeter kaldte for kreativ destruktion og situationen stiller enorme krav til innovationsledelse i en række etablerede virksomheder, som vi ellers kender og beundrer. Spørg Dem selv, kære læser, hvorfor Bill Gates fra Microsoft og mediegiganten Rupert Murdoch investerer i henholdsvis medieverdenen og softwareindustrien? Svaret er simpelt – muligheder og risiko ved den digitale konvergens er enorme. Det bliver “make it or break it” for en lang række industrier i de kommende år. Tag et simpelt eksempel som parabolantenner. Enten bliver de digitale signaler til al vores kommunikation til at blive transporteret via hybrid nettet eller også kommer de flyvende igennem luften og modtages i hjemmet af vores parabolantenne. Enten er der en industri for parabolantenner eller også er der ikke! Og som altid i disse situationer er valget langt fra teknologisk eller for den sags skyld begrundet i hensynet til kunderne … Tænk på situationen i sin tid omkring videomaskinen, hvor der var flere teknologiske alternativer og hvor det endelige valg af dominerende design, som det hedder, kom til at handle om rettigheder til distribution af spillefilm på video. Der findes vist stadig i dag teknologi-freaks der hårdnakket vil påstå at Betamax var det bedste teknologiske valg, men det er lidt sent at være ude med den påstand …

Nye indkøbsmønstre

Den digitale konvergens som handler om produkter og ikke mindste industrier, som konvergerer på grund af udviklingen af informationsteknologi, der skaber platforme og fundament for sådanne nyudviklinger, er den ene side af den it-mæssige udvikling i disse år. Den anden side handler om at it-udviklingen også skaber nye rammebetingelser og muligheder inden for etablerede brancher og industrier. Digitaliseringen af distributionskanaler, markedsadgange og produkter har nemlig også den effekt, at mange må sande at der ikke længere er noget, der hedder “mine kunder”.

Det er efterhånden velkendt, at internet-handlen gør at mange butikker mister omsætning, når kunderne måske nok ser på produkterne i forretningen og får rådgivning ved samme lejlighed – for så at gå hjem og købe produktet billigt på nettet. Noget tilsvarende gør sig gældende, når vi taler om kopiprodukter af forskellig art, der via internettet og digitale platforme får adgang til geografiske markeder langt fra det land, hvor kopiprodukterne er fremstillet. Men også for produkter, som har et stærkt brand og som derfor vil være mindre i fare for kannibalisering – Apple, LEGO, Mattel f.eks. – har digitaliseringen store effekter for økonomien i værdikæderne og dermed for indtjeningen. F.eks. kan vi både købe Apple-produkter i lokale butikker i Danmark, men vi kan også vælge af købe dem på nettet eller købe dem, når vi alligevel er i udlandet på ferie. Og selvom vi i alle tilfælde køber Apple, så er Apples indtjening alligevel påvirket af den kanal, som deres produkter når os på.

Helt nye konkurrencemæssige spilleregler

Og sådan kan man blive ved med at finde eksempler på brancher og værdikæder, hvor digitaliseringen ændrer kundeadgangen og spillereglerne og hvor etablerede spillere må erkende, at der ikke længere er noget, der hedder “mine” kunder. Dette gælder naturligvis ikke nødvendigvis de stærkeste brands, men der er jo ikke mange, der som Carlsberg har fået skabt et brand med global tilstedeværelse som ikke kan efterlignes.

Det der i hvert fald kan konstateres det er, at den digitalisering, som it-udviklingen i disse år skaber, giver muligheder for nye forretningsmodeller, nye måder at få adgang til markederne på og nye måder, at skabe værdi for kunderne på. Med andre ord skaber informationsteknologien fundament for nye konkurrencemæssige spilleregler, nye brancher og nye måder at skabe værdi på.

1.4 | Kunden af i dag ved alt og vil have alt

Dengang markedet var nemt og overskueligt

I de “gode gamle dage” var det nemt at overskue markedet – kunden var konge og der var grænser for den kompleksitet, som markedet udsatte virksomheden for. I store dele af verden forsøgte kunderne jo blot at optimere deres indkøb på en parameter – kvantitet eller så meget så muligt så billigt som muligt. Selv i et så relativt rigt samfund som vores opererede man ikke med ret meget større kompleksitet – i mange år sværgede man til den såkaldte Minerva-model, som delte danskerne op i fire forskellige kategorier med fire forskellige måder at relatere sig til markedet på.

I 1960’erne og 1970’erne var det således relativt nemt at være virksomhedsleder. Ens virksomhed skulle enten tilbyde kunderne billige varer i relativt lav kvalitet eller dyre varer i relativt god kvalitet. Der var ikke noget enten eller og kunderne måtte enten vælge den ene slags varer eller den anden. Vi siger ikke, at situationen var som i 1920’erne, da Ford udtalte at kunderne kan få lige hvad farve bil, de vil have, bare farven er sort – men næsten!

Sådan er situationen bestemt ikke længere. I dag er konkurrencen på produkter blevet benhård – produkter er både billige og i høj kvalitet og samtidig konkurreres der på mange andre områder end det primære produkt. Ydermere er der sket en eksplosion i den kompleksitet, som markederne består af. Der er ikke længere fire men snarere firehundrede kategorier af kunder og de skifter hele tiden.

Hvad er der sket?

Kundens behov og ønsker skal opfyldes

Vi vil formulere det således, at der inden for de sidste 10-15 år er skabt en erkendelse af – og tradition for – at kunderne ikke blot skal have opfyldt deres behov af virksomhedens produkter/ydelser, men sandelig også deres mere eller mindre tilfældige ønsker. Dette skal ses i lyset af en udvidet opfattelse af produkter som andet og mere end det primære (fysiske) produkt. Phillip Kotler har som bekendt foreslået en model for produkter med mange lag gående fra det primære behov til et udvidet og forventet behov, der ikke knytter sig direkte til det primære produkt. En skiferie, f.eks., kan sælges på de direkte parametre som sne-garanti, liftkort, osv., men bliver formodentlig lige så ofte solgt på nogle indirekte, forventede parametre, såsom mulighed for at møde attraktive personer af det andet køn på diskotek “Afterskiing”.

Det er i dette lys, at vi skal se det store fokus på begreber som imageskabelse, branding, service og mange andre begreber, der ikke har noget med det centrale, sommetider fysiske, produkt at gøre, men som ikke desto mindre ofte er “order winners” på markedet. Kort fortalt kan man kalde den eksterne udfordring for individualisering i forhold til kundernes krav og ønsker, ofte baseret på en effektiv segmentering af markedet.

Høj kvalitet, lav pris

Samtidig skal man ikke overse, at det bliver mere og mere vanskeligt for virksomheder at tage en merpris for brand, serviceydelse osv., så omkostningerne skal massivt holdes nede. Dette skyldes, at trenden imod større individualisering er blevet fulgt af en udvikling hvo

Hertil og ikke længere...

Denne artikels fulde indhold er forbeholdt vores betalende kunder. Prøv Børsen Ledelse i en måned til 65 kr. inkl. moms.

Kontakt mig venligst angående Børsen Ledelse

Vækst & Forretningsudvikling

JA TAK, kontakt mig

 Jeg vil gerne blive klogere på Børsen Ledelse.