Viden med værdi - dit faglige forspring
3.1

Design af intelligente supply chains – set i et ledelsesinformationsperspektiv

Enterprise Information Systems (EIS eller virksomhedssy­stemer) og Supply Chain Management (SCM = forsyning­kædeledelse) er traditionelt blevet anset for to separate forskningsområder. Medens det første primært har beskæftiget sig med anvendelse af virksomhedssoftware og dets indvirkning på virksomhedsprocesser, har det andet beskæftiget sig med ledelse af virksomhedens intra- og intervirksomheds flow af varer, finans og information. Praktikere inden for supply chain management står imid­lertid overfor nye udfordringer, hvis løsning kræver, at man sammenkobler de to tilgange.

I denne artikel bliver der draget en række analogier mellem aktuelle SCM udfordringer og forskningsområdet EIS. Baseret herpå vil der blive identificeret en række metoder, som kan være nyttige, når de anvendes på tværs af de to områder. Således vil nøglebidraget i denne artikel ligge i fastlæggelsen af rammer for og refokusering af SCM. Begrebet “Intelligent supply chain” udmøntes hvor design af procesdynamik og den heraf følgende forbedrede tilpas­ning til ændrede markedsforhold er fundamental. Der argumenteres for, at anvendelse af EIS-tilgange med hen­blik på at styre relationer mellem supply chains, virksom­hedsprocesser og it signifikant kan forbedre anvendelsen af SCM i praksis.

Denne artikel har til hensigt at præsentere, analysere og indramme begrebet “Intelligent Supply Chain” (ISC). For­målet er: 1. At klarlægge begrebet Intelligent Supply Chain; 2. Identificere nye forskningsmuligheder ud fra et ledelsesinformationsperspektiv; og 3. Præsentere en ramme til design af intelligente virksomhedsprocesser.

Påstanden her er, at begrebet den intelligente virksomhed bidrager med et nyt perspektiv på supply chain manage­ment, som adresserer de aktuelle udfordringer I den indu­strielle supply chain. Argumentet er videre, at de eksiste­rende informationssystemer indbygget i standard virksomhedsinformationssystemer (EIS) spiller en afgørende rolle for udviklingen af moderne supply chains gennem virksomhedsprocesser. Dette er underbygget af en analyse omkring EIS’ rolle i udviklingen af intelligente supply chains. Der konkluderes, at informationsledelse er kritisk i intelligente supply chains og den fremtidige forskningsplan præsenteres og diskuteres.

Ideer og begreber integreret og præsenteret i denne artikel er udviklet inden for rammerne af en industriel forsknings­indsats, som har strakt sig over flere år. Nogle ideer er også præsenteret i andre artikler. Denne artikel er en opsamling fra forskellige kilder og har til formål at kommunikere ide­erne.

1. | Indledning

“For dem der arbejder med supply chain management er kompleksitet en kræftsygdom som skal bekæmpes – våbnet hertil er procesledelse.”

Tom Blackstock, Vice President, Supply Chain Operations, ­Coca-Cola North America

I ekstremt konkurrenceprægede miljøer er kontinuerlig innovation vejen til succes. Innovation indebærer typisk enten nye produkter/serviceydelser eller omfatter nye virk­somhedsmodeller. Mindre opmærksomhed er givet til ope­rationel excellence eller procesinnovation. I en supply chain sammenhæng har vi virksomheder som Toyota, Dell, Wal Mart, Zara, og Amazon. Disse er klassiske eksempler, som illustrerer værdien af operationel excellence og hurtighed. Imidlertid er der dog ikke en enkelt strategi, teknologi, struktur eller proces, som kan tildeles æren for deres succes. Snarere kan de karakteriseres ved at have en klar virksom­hedsmodel og en række praksisser tilrettet deres markeds­forhold. Således kan de pågældende organisationer kende­tegnes ved at være “intelligente”.

Begrebet “intelligent virksomhed” er rettet mod at kunne håndtere behovet for hyppige procesændringer som reak­tion på ændringer i markedsforhold og fremkomst af nye teknologier. Der lægges stor vægt på betydningen af at orga­nisere og lede virksomheder frem mod “agility” (agile = adræt, kvik).

Ideen om virksomhedsprocesser har sin oprindelse i den tid­lige industrialisering (og måske tidligere) og blev genopda­get i 80-erne med Michael Porters værdikæde og senere værdistrømme (Porter, 1985). Værdikæden er et procesper­spektiv på de værdiskabende aktiviteter i og på tværs af organisationer og om hvordan disse spiller sammen med henblik på at skabe konkurrencemæssige fordele.

Dette perspektiv er i vidt omfang blevet indbygget i supply chain ledelse. Den mest anvendte SCM begrebsramme er SCOR modellen udviklet af Supply Chain Council. SCOR er baseret på 5 forskellige ledelsesprocesser: Plan, Source, Make, Deliver og Return. Global Supply Chain Forum (GSCF) har introduceret en anden supply chain model. Denne model bygger på 8 nøgleprocesser, som både er tvær-funktionelle og tvær-virksomhed i sin natur (Lambert, 2008). Ledelse af virksomhedsprocesser er klart nøglen til supply chain ledelse, men rammen vist i figur 1 lægger også vægt på informationsflowet tværs igennem virksomheden.

Figur 1. Supply Chain Management (Lambert, 2008)

I sin bog “The Agenda” argumenterer Michael Hammer for, at en betingelse for at kunne fokusere på kunden er, at man har excellente virksomhedsprocesser (Hammer, 2001). Dette er også essensen I ældre procesledelsesbegreber såsom f.eks. Total Quality Management (TQM). Den nye udfordring er, at i dag er de fleste globale virksomhedspro­cesser fast forbundne i virksomhedens it-systemer, hvilket gør det svært at udvikle og fastholde kundefokuserede pro­cesser. I sin artikel “Competing on analytics” diskuterer Tom Davenport værdien af analyse. Han påstår, at virksomheder, som er i stand til at indsamle data om deres kunder og som er i stand til at analysere disse og handle ud fra denne viden, er i stand til at udgøre en reel forskel i markedet (Davenport, 2006). Dette kræver et sæt af analytiske værktøjer, men det kræver også evne til hurtig at kunne ændre virksomheds­praksis – forstået, at det kræver “agile” virksomhedsproces­ser. Dette på sin side kræver meget fleksible informationssy­stemer og nye organisatoriske kompetencer.

Følgelig anses ledelse og udvikling af relationer mellem sup­ply chains, virksomhedsprocesser og it, som et af de kritiske områder for en succesfuld global virksomhed i fremtiden. Derfor vil vi i denne artikel tage fat på følgende spørgsmål.

  • Hvad er de afgørende kendetegn ved en fremtidig intel­ligent supply chain?
  • Hvordan griber man udviklingen af intelligente supply chains an?
  • Hvilken rolle spiller virksomhedsinformationssyste­mer(EIS) i intelligente supply chains?
  • Hvad er de kritiske forskningsspørgsmål i intelligente supply chains set ud fra et ledelsesinformationsper­spektiv?
  • Hvorledes kan disse spørgsmål udforskes i en indu­striel sammenhæng?

Disse spørgsmål vil blive adresseret i de følgende afsnit og til slut vil der blive konkluderet herpå og fremsat forslag til handling.

2. | Fremtidens supply chain

I et nyligt publiceret study om supply chain lederes udfor­dringer og forhåbninger kom IBM frem med en vision omkring fremtidens supply chain (IBM, 2009). The Global Chief Supply Chain Study er baseret på interviews med 400 seniorledere fra Nordamerika, Vesteuropa og Sydøstasien, som er ansvarlige for deres organisationers supply chain strategi og operationer.

IBM identificerede 5 nøgle temaer som udgør “The Chief Supply Chain Officer Agenda”.

  • Omkostningskontrol: Hurtige, konstante ændringer ryster dette traditionelle styrkeområde og overstiger supply chain ledernes evne til at tilpasse sig
  • Synlighed: Oversvømmet med mere information end nogensinde før kæmper supply chain lederne med at “overskue” og handle på den rigtige information
  • Risici: CFOs (CFO = chief financial officer, økonomi­direktører) er ikke de eneste seniorledere som er opta­get af risikospørgsmål; risikoledelse rangerer også højt på supply chain dagsordenen
  • Kundenærhed: Trods efterspørgsels-drevne man­traer er virksomheder generelt mere knyttet til deres leverandører end til deres kunder
  • Globalisering: Modsat oprindeligt antaget, har globa­lisering vist sig at handle mere om omsætning end omkostningsbesparelser

Disse resultater viser, at supply chains – og de ledere der er sat til at styre dem – er sat under svært pres. Efterhånden som krav om compliance, leverandører og informations flows mangedobles bliver supply chains mere komplekse, dyre og sårbare. Og lederne finder det vanskeligere og van­skeligere at håndtere disse udfordringer specielt med kon­ventionelle supply chain strategier og systemdesign.

Baseret på “best-practice” fra cases om succesrige organisa­tioner mener IBM, at der er tre grundstrategier som disse virksomheder vil basere deres fremtidige supply chain på: Bedre “instrumentation”, forbedret integration eller “inter­connectedness”, og øget supply chain “intelligence”.

  • Instrumentation: Information som tidligere var menneskeskabt vil i stigende grad blive maskingenere­ret – kommende fra sensorer, RFID tags, målere, aktu­atorer, GPS mm. Lagre vil kunne tælle sig selv. Contai­nere kan selv afsløre deres indhold. Paller vil selv rap­portere, hvis de ender op det forkerte sted
  • Interconnected: Hele supply chains vil blive sam­menkoblet – ikke kun kunder, leverandører og it-syste­mer, men også dele, produkter og andet smart isen­kram anvendt til at overvåge supply chains. Udstrakt forbundenhed vil muliggøre verdensomspændende netværk af supply chains at planlægge og træffe beslut­ninger sammen
  • Intelligent: Disse supply chain beslutninger vil også være meget smartere end før. Avanceret analyse og modelbygning vil hjælpe beslutningstagerne til at vur­dere alternativer op imod et utrolig komplekst og dyna­misk sæt af risici og begrænsninger. Og smartere systemer vil oven i købet træffe beslutningerne automatisk – øge responsevnen og begrænse behovet for menne­skelig indblanding

Tabel 1. SCM Competency ­Areas (IBM, 2009)

At bygge den slags supply chain er et strategisk anliggende; det medfører en anden rolle og andre forpligtelser for supply chain lederen. Disse ledere må udvikle sig til strateger, sam­arbejdsmænd og arrangører, som optimerer komplekse net­værks globale muligheder. I deres betydningsfulde ansvars­område vil “Chief Supply Chain Officers” have mandat til nu også at være igangsættere for at skabe en smartere fremtidig supply chain.

Fortsat Tabel 1. SCM Competency ­Areas (IBM, 2009)

Afslutningsvis på studiet præsenterer IBM det “smarte” svar på supply chain udfordringerne: omkostningskontrol, syn­lighed i supply chains, risikostyring I supply chains, kun­denærhed/krav og globalisering. Tabel 1 giver er overblik over de krævede SCM kompetencer for det “smarte” svar.

Disse strategier kombineret udgør de generiske design-ret­ningslinjer for at kunne udvikle en intelligent supply chain. Resten af dette afsnit er baseret på anbefalinger i rapporten, og de kan opfattes som IBM’s fortolkning af “next practices” (IBM, 2009). Til slut i afsnittet diskuteres implikationerne for den intelligente supply chain ligesom informationsle­delse er diskuteret.

2.1 | Fleksibilitet vil modvirke omkostningsvolatilitet

Smartere supply chains vil have indbygget fleksibilitet. De vil bestå af forbundne netværk af leverandører, kontraktpro­ducenter og serviceleverandører, som der kan trækkes på “on demand” i takt med at forholdene ændrer sig. For at udnytte ressourcerne optimalt anvender fremtidens supply chain intelligente modelbygningskompetencer. Simula­tioner tillader supply chain lederne at se de overvejede alter­nativers effekt mht. omkostninger, serviceniveau, tid og kva­litetsmål.

Eksempelvis vil detailhandlerens system under et annonce­ret salgsfremstød kunne analysere lager, kapacitet og for­sendelsesinformation modtaget fra leverandører op imod virksomhedens regler og tærskelværdier med henblik på at bestemme mulige toleranceoverskridelser under salgskampagnen. Hvis sådanne overskridelser er forudsagt, vil syste­met af sig selv proaktivt sende besked til produktplanlægge­ren og generere automatiske transaktioner til den relevante leverandør. En forudsagt forsinket forsendelse vil kunne udløse en forespørgsel til en anden logistikleverandør, eller en mængdeafvigelse kan automatisk generere en genbestil­ling af produkter fra en alternativ leverandør for således at undgå lagerbrist eller mistet salg.

Smartere omkostningskontrol kræver:

Instrumented

  • Sensorbaserede løsninger for at kunne reducere lagre ved øget synlighed
  • Produktions- og distributionsprocesdetektorer til at overvåge og kontrollere energiforbrug og spild
  • Fysisk transport, distribution og facilitetsledelse (faci­lity = faste anlægsaktiver) overvåget og kontrolleret med smarte anordninger mht. udnyttelse og effektivi­tet

Interconnected

  • Agilt, “on demand” netværk af leverandører, kontrakt­producenter, serviceleverandører og andre (finansielle og lovbestemte) supply chain deltagere
  • Out-sourcing af ikke-differentierede funktioner med henblik på at dele risiko på tværs af det globale net­værk
  • Variable omkostningsstrukturer som fluktuerer med markedsefterspørgsel
  • Delt beslutningstagning med partnere ved kilden (lokale, regionale, globale strategier)
  • Integreret, netværksbaseret udnyttelse og styring af virksomhedens aktiver/investeringer

Intelligent

  • Strategisk analyse og modelbygning omkring netværk og distribution under anvendelse af event-simulering
  • Scenariebaseret driftsanalyse
  • Simulationsmodeller og analyseredskaber til at vur­dere fleksibilitetsfaktorer – serviceniveau, omkostnin­ger, tid, kvalitet – med synkronisering over til lagre.
  • Bæredygtighedsanalyser med henblik på at analysere og overvåge miljøeffekt (kulstof, energi, vand, spild)
  • Integreret efterspørgsels- og udbudsstyring med avan­ceret beslutningsstøtte

2.2 | Synlighed er vital

Ledere ønsker at vide alt om deres supply chains – hver for­sendelse der forlader leverandørens afskibningssted, hver enhed der er ved at blive færdiggjort på en kontraktleveran­dørs samlebånd, hver palle som er ved at blive aflæsset i et distributionscenter eller på kundens lager. Men denne omfattende synlighed må ikke kræve ekstra indsats fra supply chain deltagerne. I al enkelthed så skal det være lettere at dele end ikke at gøre dette.

Dette betyder, at i smarte supply chains skal intelligente objekter – ikke mennesker – overtage en stor del af rappor­teringen og informationsdelingen. Kritiske data komme fra, lastbiler, ladepladser, butikshylder, og fra dele og produkter som bevæger sig frem gennem supply chain. Denne synlig­hed vil ikke kun blive anvendt til bedre planlægning – den vil også være afgørende for real-time udførelsen.

Synlighed vil også udvides til den verden, hvor supply chai­nen opererer. Smarte supply chains vil f.eks. kunne følge jordbundsforhold og nedbørsforhold med henblik på at opti­mere kunstvanding, overvåge trafikruter med henblik på at ændre ruter og transportmetoder og følge finansielle marke­der og økonomiske indikatorer for at kunne forudsige ændringer i arbejds- og energiforhold og forbrugernes ind­købsmønstre.

I stigende grad vil mangel på synlighed ikke skyldes for lidt information, men snarere for meget. Smarte supply chains vil imidlertid anvende intelligent modelbygning, analyse og simulationskompetencer til at skabe en mening ud af det hele.

Smartere synlighed kræver:

Instrumented

  • Genopfyldning på hyldeniveau
  • Event-drevne monitorer og advarselsalarmer baseret på tærskel- og toleranceniveauer
  • Smarte anordninger og sensorer (RFID) til at skabe real-time synlighed: forecast/ordrer, planer/forpligtel­ser, pipeline-lager, forsendelsesstatus
  • Registrering af udbud- og efterspørgselsadvarselssig­naler

Interconnectedness

  • Fra ERP til ERP til ERP-integration
  • Multi-partner samarbejdsplatforme for leverandører, kunder og serviceleverandører med datasyntese og beslutningsstøtte
  • Integreret forecasting, ordrer og point-of-sale
  • Dynamisk udbud/efterspørgselsplanlægning med just-in-time og efterspørgselsdreven genbestilling
  • Integreret performance ledelse

Intelligent

  • Forecasting og analyse af pipelinelager
  • Serviceniveauanalyse med lageroptimering
  • Optimeret indkøb
  • Price-protection analyse
  • Avanceret analystisk beslutningsstøtte og optimering for at automatisere og selv-aktualisere supply chain transaktioner
  • Køb-salg prognose beslutningsstøtte

2.3 | Risiko skal forvaltes systemisk

Risiko kommer i mange former. Det sidste årti har været spækket med wakeup-calls: fordærvet mad og giftigt legetøj, tilfældige terrorhandlinger og senest den verdensomspæn­dende økonomiske krise. Da supply chains bliver mere kom­plekse og afhængige af hinanden, skal risikostyring blive mere omfattende og række langt ud over, hvad en enkelt virksomhed kan styre. Den smarte supply chain genkender risiko som et systemisk problem. Dens afbødningsstrategier drager fordel af millio­ner af intelligente objekter, der kan rapportere trusler som temperaturudsving, tyveri eller manipulation. Desuden samarbejder den med partnere i supply chain om fælles afbødnings strategier og taktikker. Og hvis (eller når) der opstår problemer, udnytter den real-time forbindelser i hele den udvidede supply chain til at reagere på en hurtig og koordineret måde. Man kan hævde, at smarte supply chains største fordel er dens evne til at modellere og simulere risiko på tværs af hele netværket.

Denne intelligens hjælper også med at udvikle en bæredyg­tig supply chain, der bruger naturlige ressourcer klogt og påvirker de samfund, hvor den opererer. For eksempel, så muliggør intelligente systemer i supply chain energi – ressourcebesparelser ved at operere mere effektivt og pålide­ligt. Den samme forbundenhed, der anvendes af sociale og miljømæssige aktivister til at finde frem til og slå ned på afvi­gende virksomheder

Hertil og ikke længere...

Denne artikels fulde indhold er forbeholdt vores betalende kunder. Prøv Børsen Ledelse i en måned til 65 kr. inkl. moms.

Kontakt mig venligst angående Børsen Ledelse

Supply Chain Innovation

JA TAK, kontakt mig

 Jeg vil gerne blive klogere på Børsen Ledelse.