Viden med værdi - dit faglige forspring
5.1

Få en forbedret top- og bundlinje gennem struktur og organisationsarbejdet

1. | Indledning

Organisationsstruktur får kun lidt opmærksomhed i ledelseslitteraturen

Man kan undre sig over at temaet struktur i organisationer bliver behandlet så relativt lidt i management litteraturen set i forhold til temaer som strategi, ledelse, værdier og procesoptimering m.v. I de mere end 20 år og i mere end 80 organisationer, hvor jeg har arbejdet med at udvikle virksomheder og med at skabe vindende organisationer, har jeg måttet konstatere, at de største hindringer i at nå målet, altid har været at få organisationen til at fungere, og at strukturerne altid indebar en hindring, der var vanskelig at overvinde. Jeg har derimod også erfaret, at når det lykkedes at overvinde de strukturelle hindringer, blev der frigjort utrolige mængder energi og kompetencer, hvorefter man kunne høste meget store gevinster.

Strukturer er den måde, vi organiserer os på i en virksomhed. Den kan enten være designet formelt eller kan etablere sig uformelt. Så snart der er nogle mennesker samlet omkring et fælles formål – gruppens mission – vil de begynde at organisere sig i forhold til at opfylde dette formål. Man organiserer sig ved at fordele ansvaret for udførelsen af opgaver og den dertilhørende beslutningsautoritet på en hensigtsmæssig måde – hvem gør hvad, og hvem kan / må beslutte i forskellige situationer?

Forbedret ­performance gennem effektive ­organisationsstrukturer

Mit formål med denne artikel er at gøre opmærksom på de trusler mod effektiviteten, der ligger gemt i organisationen og dens struktur, samt at vise de muligheder, der ligger i at arbejde professionelt med strukturerne for at få organisationen til at performe på højt niveau gennem de skiftende udfordringer, som organisationen bliver stillet overfor gennem virksomhedens livsforløb.

Effektiviserings-potentiale

Der ligger et utroligt stort og oftest overset effektiviseringspotentiale i at optimere på dette område. Alle ambitiøse ledere sætter typisk mål om et par procent effektiviseringsforbedringer pr. år, men af en eller anden årsag fokuseres næsten altid på produktionen og produktionens stykomkostninger. Efter min erfaring ligger der normalt et væsentligt større potentiale, ofte på tocifrede procentsatser, gemt i måden hele organisationen er bygget op på. Og i nogle tilfælde har vi kunnet hente helt op til 50 til 70 procent i produktivitetsstigninger i den øvrige organisation. Ja, det virker måske lidt utroligt, men ikke desto mindre sandt, når man måler på organisationens output, og definerer output inden for, hvad organisationens egentlige mission er. De fleste større organisationer har det med at skabe beskæftigelse til sig selv gennem selvskabte problemer og bureaukrati, der ikke bringer nogen merværdi! De mindre virksomheder spilder ikke ressourcerne på samme måde som de store. De bruger til gengæld masser af unødige ressourcer på fejlrettelser, halve løsninger og opfinder gerne hjulet indtil flere gange, ligesom de oftest næsten udelukkende fokuserer på det kortsigtede perspektiv. Udvikling bliver derfor overladt til tilfældighedernes spil, potentialet bliver ikke udnyttet og virksomheden bliver overhalet indenom af konkurrenterne.

Der er noget at hente i alle typer organisationer. Jeg håber med denne artikel, at kunne give et bidrag til at skabe sundere og mere konkurrencedygtige organisationer.

2. | Afgrænsning

Ved at skrive denne artikel gør jeg den samme fejl som de fleste ved at behandle temaet effektivisering i organisationer og strukturer uden også at behandle de relaterede temaer, som virksomhedskultur, strategi og ledelsesroller i dybden. Man kan kun effektivisere, hvis man arbejder med kultur/adfærd, strategi og ledelse i en sammenhængende proces. I denne artikel må jeg nøjes med at berøre disse temaer perifert på relevante steder i artiklen.

3. | Almindelige problemer og misforståelser i strukturarbejdet og hvad er formålet med organisations- og strukturarbejdet?

En fodfejl er, at man tegner kasser og diskuterer navne

En generel misforståelse jeg har mødt i ledelseskredse er, at når temaet organisation og struktur kommer på dagsordenen, så begynder man at tegne “kasser” og diskutere “navne”. Man begynder at tegne organisationsdiagrammer og straks kommer navnene på organisationens nøglepersoner ind i billedet. Derefter opstår åbne eller skjulte forhandlinger om de interessante positioner i organisationen, og det hele ender i et mere eller mindre åbent “slagsmål”, hvorefter der indgås et kompromis mellem personlige magtinteresser og partielle opfattelser af organisationens aktuelle problemer. Nogle gange diskuteres også opgaverne ganske kort, men det er normalt kun de aktuelle opgaveproblemer, der p.t. ikke bliver løst godt nok eller ligger placeret mellem to stole.

Det er sjældent, at der arbejdes strategisk med strukturerne ud fra de virkelige behov som virksomhedens forretningsmodel og den fremtidige situation har brug for. Det er netop derfor, at det går galt i mange situationer! Dårlig organisation og ineffektive strukturer koster erhvervslivet milliarder af unødvendige omkostninger, ligesom de forhindrer virksomheden i at udnytte det markedspotentiale, deres valgte forretningsmodel indeholder. Det er ganske enkelt en forkerte angrebsvinkel i organiseringsarbejdet, der er problemet.element/paragraph:marker

Der skulle en krise til for at sætte gang i omkostningsbesparelserne

Hvor store uproduktive og skjulte omkostninger, der ligger ophobet i alle organisationer, kunne man læse om i medierne under finanskrisen. De store koncerner kunne pludselig finde milliarder i omkostningsbesparelser. Selv efter finanskrisen, hvor de har genvundet den mistede omsætning, sker det uden væsentlige nyansættelser og meromkostninger. Til gengæld er bundlinjen væsentligt forbedret i disse virksomheder. Det er bare ærgerligt for aktionærerne, at der skal en krise til for at få ledelsen til at fokusere stærkere på de mange skjulte omkostninger i organisationen.

Formålet med ­organisationsstruktur

Hvad er egentlig formålet med at organisere og strukturere en organisation? Det er jo et centralt spørgsmål, man bør stille sig inden man går i gang med arbejdet. Generelt kan det besvares således:

Enhver virksomheds/organisations formål (mission) er at:

  1. Sikre kunden det bedste tilbud om behovsopfyldelse inden for virksomhedens mission til den højest mulige markedspris
  2. Gennemføre dette med anvendelse af mindst mulige ressourcer
  3. Sikre at virksomheden arbejder proaktivt og er på forkant med de muligheder og trusler, der findes i markedet
  4. Sikre en optimal integration såvel eksternt med virksomhedens interessegrupper, som internt i organisationen

Disse fire formål er derfor de nødvendige og tilstrækkelige fokusområder for at skabe vedvarende succes i enhver privat eller offentlig virksomhed. Inden for disse fire fokusområder må man derfor identificere de til enhver tid nødvendige og aktuelle opgaver, der skal løses. Disse nødvendige og aktuelle opgaver kaldes for virksomhedens fokusopgaver alt efter detaljeringsgraden.

At organisere er derfor at definere de nødvendige og centrale opgaver, der skal til for at opfylde de fire ovennævnte fokusområder. Derefter, skal disse opgaver struktureres i hensigtsmæssige funktioner, og endelig skal disse funktioner tilføres de nødvendige kompetencer gennem de rigtige medarbejdere. Funktionerne bliver i denne proces tildelt ansvar og den nødvendige beslutningsautoritet for at kunne træffe de nødvendige beslutninger og for at kunne sikre gennemførelsen af beslutningerne (se figur 1).

Figur 1. Organiseringsprocessen

Organiserings-processen som et mekanisk arbejde

I praksis er organiseringsprocessen et omfattende stykke såkaldt “mekanisk” arbejde, der skal gøres. Dette arbejde indeholder funktionsbeskrivelser, jobbeskrivelser, snitflade afklaringer mellem funktioner, arbejdsprocesbeskrivelser, ligesom medarbejderkompetenceanalyser, medarbejder udviklingsplaner, m.m. Det kan ofte blive meget omfattende, hvis man går for meget i detaljer. Derfor anbefales det at afgrænse arbejdet til kun at omfatte ansvaret for fokusopgaverne i første omgang. Ofte ændrer forholdene sig så hurtigt i dag, at behovet for nye ændringer indhenter færdiggørelsen af arbejdet i detaljerne. Processen involverer altid mennesker. Derfor bliver processen i høj grad en “organisk” opgave og derved delvis uforudsigelig og dermed særdeles kompleks. Det er derfor vigtigt, at processen er planlagt og stærkt styret af den øverste ledelse.

Organisationer har et formål og de måles på, hvor godt de lever op til det

Alle organisationer er født med et formål, og alle organisationer måles på, hvor godt de opfylder det formål. Der er status og prestige og mange fordele i at besætte de gode positioner i en organisation, der opfylder sit formål med succes. Det er i denne sammenhæng lige meget, om det er Google, Danfoss, Røde Kors eller et offentligt sygehus. Derfor opstår der konkurrence om de gode positioner i organisationerne, hvilket ofte resulterer i magtkampe. Magtkampens formål er, enten at sikre sig beslutningsautoritet for at kunne bestemme, hvad der skal gøres, eller at få tilkæmpet sig de positioner, der kan forhindre, at tingene bliver gjort. Det er såkaldte “NEJ-siger”-positioner. Disse positioner kan medføre mange “velsmurte” fordele for dem, der bestrider disse positioner. Begge typer positioner er attraktive positioner i organisationer og medfører som hovedregel altid et utilsigtet politisk spil.

Der investeres både bevidst og ubevidst meget store ressourcer i organiseringen i alle organisationer. Der arbejdes hårdt og afholdes utallige møde, der afstemmes og koordineres dagligt opgaver. Organisationsdiagrammer tegnes. Stillingsbeskrivelser, guidelines skrives og processer kvalitetssikres i metervis af ringbind. Alt dette gøres for at få organisationen til at fungere optimalt, ligesom et Schweiter-ur, hvor alle urets dele arbejder præcist sammen med absolut mindst mulig gnidningsmodstand. Alligevel opstår der i alle organisationer dagligt problemer, udføres unødvendigt arbejde, og der sker masser af kostbare fejl.

Spørgsmålet er, hvordan vi skaber et organisatorisk Schweizer-ur og etablerer de nødvendige og hensigtsmæssige magtpositioner i organisationen, og på samme tid undgår, at netop det politiske spil ødelægger effektiviteten og virksomhedens fremtid?

4. | Organisationen må tilpasses organisationens livscyklus

­Virksomhedskultur, ­ledelsesstil og ­organisationsform

Virksomhedskulturen, ledelsesstilen og organisationsformen er som tidligere nævnt tæt forbundet med hinanden. De tre elementer kan understøtte hinanden og spille sammen, eller kan modvirke hinanden og skabe mange problemer. Derfor er det i sidste ende samspillet af disse tre faktorer, der afgør en organisations effektivitet.

Af samme grund findes der heller ikke én rigtig måde at organisere sig på, men derimod flere måder, der har forskellige fordele og ulemper i forhold til en virksomheds udviklingsstadie. F.eks. kan den klassiske linjeorganisation med en top-down styret ledelse, være hensigtsmæssig i nogle tilfælde og være hæmmende eller direkte livstruende for virksomheden i andre tilfælde, afhængig af virksomhedens udviklingsstadie og aktuelle udfordringer. Det samme er gældende for projekt- og matrixorganisationer, de kan være særdeles effektive i nogle situationer og være særdeles uhensigtsmæssig og direkte farlige i andre.

Effektiviteten af en ­organisationsmodel ­afhænger af, hvordan den er skabt

Endelig er effektiviteten af en organisationsmodel i høj grad afhængig af, hvordan den er blevet skabt. En organisation er en levende organisme, der til stadighed udvikler sig og vil, under normale omstændigheder, konstant tilpasse de skiftende livsvilkår i de omgivelser den eksisterer i. Men i virksomheder bygger man ofte organisationer, som om det var fæstninger, der skal bestå i hundredvis af år. De bygges ud fra en statisk tankegang og ikke en dynamisk tankegang. Og de fleste virksomhedsledere har ikke den tilstrækkelige knowhow til at skabe en hensigtsmæssig proces, der sikrer jævnlige og smidige strukturtilpasninger uden at disse ændringer medfører konflikter og ødelægger motivationen i organisationen.

Adizes livscyklusteori

Efterfølgende vil jeg vise en fremgangsmåde for, hvilke trin en hensigtsmæssig proces bør indeholde og samtidig give nogle retningslinjer for, hvornår hvilken model er mest hensigtsmæssig. Jeg vil her benytte mig af Adizeslivscyklusteori til at anskueliggøre en virksomheds udviklingsforløb. Hvordan processen skal gennemføres og hvilken ledelsesform der kræves, afhænger af den aktuelle kultur i organisationen. Den nødvendige ledelsesform til at gennemføre processen giver denne artikel som tidligere nævnt ikke plads til at beskrive.

Virksomheders livsforløb i 10 faser

Adizes deler en virksomheds livsforløb op i 10 faser. Der er fem vækstfaser og fem aldringsfaser (se figur 2). Jeg vil kun beskrive, hvordan organisationen ændre sig, og hvordan man må tilpasse strukturformen i faserne i de fem vækstfaser. Jeg vil også give recepten på, hvad man kan gøre organisatorisk for at forhindre at organisationen begynder at ældes

Figur 2. Organisationers livscyklus. Kilde: Inspireret af I. Adizes Managing Corporate Lifecycles

Fase 1: Idé-fasen

I Idé-fasen, er der reelt endnu ingen organisation, men fasen er styret af sprudlende idé-generering enten af en enkelt person eller i et team. Ideer popper op, diskuteres, vendes og drejes, testes. De fleste idéer bliver kasseret eller ender som en “flirt”, uden at der sker mere. Omkring nogle få idéer skabes der et tilstrækkeligt stærkt commitment. Når det såkaldte “Point of No Return” overskrides (hvor man f.eks. har pantsat sit hus for at finansiere idéen) er man gledet over i fase 2, Baby-fasen. I fase 1 er behovet for organisation og struktur meget begrænset, og organisationen er som sagt typisk enten et én-mand

Hertil og ikke længere...

Denne artikels fulde indhold er forbeholdt vores betalende kunder. Prøv Børsen Ledelse i en måned til 65 kr. inkl. moms.

Kontakt mig venligst angående Børsen Ledelse

Effektivitet & Produktivitet

JA TAK, kontakt mig

 Jeg vil gerne blive klogere på Børsen Ledelse.