Viden med værdi - dit faglige forspring
1.1

Forandringer i salgsorganisationen

Forandring er et fænomen, som er kommet for at blive. Hvor der i 1960’erne og i 1970’erne måske kunne gå ti år, før et produkt eller en politisk holdning begyndte at virke “gammeldags”, så taler vi nu ofte om ½ eller 1 år.

Det enkelte menneske presses i stigende grad til at foretage store, afgørende valg undervejs i livet. Nøjagtigt det samme gælder for salgsorganisationerne. De valg, der træffes her, er oven i købet meget vidtrækkende, idet mange menneskers tilværelse påvirkes af beslutningerne.

Den væsentligste forudsætning for, at salgsorganisationen kan overleve og udvikle sig, er at den er forandringsparat, dvs. at den hele tiden er i stand til at reagere på såvel eksterne som interne udviklingstendenser. De væsentligste forudsætninger for dette skal findes internt i salgsorganisationen. Det drejer sig især om salgsledernes og salgsmedarbejdernes ressourcer og evnen til at fungere sammen. Forandringsledelse handler om at tilrettelægge og gennemføre forandringerne således, at de interne ressourcer bruges på at løse opgaven frem for at bekæmpe hinanden.

1. | Tilpasning eller vision

Hver dag året rundt udsættes vi for et bombardement af informationer, som indeholder det budskab, at verden forandrer sig.

For det enkelte menneske – dine salgsmedarbejdere – og for dig selv som leder i salgsorganisationen kan de mange forandringer i omverdenen virke uoverskuelige. I kan hver især blive fristet til at tænke: “Jeg orker ikke at forholde mig til alle de oplysninger, som vælter ind ad brevsprækker, nettet, mobil og tv-skærme. Jeg vælger at koncentrere mig om mit arbejde og min familie. Så går det nok bedst”. Dette er både sundt og nødvendigt, og det er også altid en god idé at vise omhu over for den daglige drift. Men i et længere perspektiv er det ikke tilstrækkeligt. For nogle af forandringerne i omverdenen rammer givetvis med fuld kraft dig og din salgsorganisation. Du står således i et dilemma. På den ene side kan du ikke rumme alle de informationer, som du har adgang til. På den anden side afhænger din salgsorganisations overlevelse af din og dine salgsmedarbejderes evne til at reagere på forandringerne i omverdenen. I den situation må det enkelte menneske og den enkelte salgsorganisation foretage et grundlæggende valg, som er illustreret i figur 1.

Forandring gennem ­tilpasning

Forandring gennem tilpasning betyder, at du og dine salgsmedarbejdere venter med at reagere, indtil I har et fuldt overblik over situationen. Eller I venter med at reagere, indtil udviklingen i omgivelserne dikterer jer valget. Denne forandringsfilosofi kan være hensigtsmæssig i mange sammenhænge. Her tænkes især på områder, hvor salgsorganisationen ikke er truet på grundlæggende forhold f.eks. sin eksistens. Ved at vente med at vælge, kan du undgå at lave de fejl, som mere dristige kolleger begår. Men du risikerer at blive sat afgørende bagud af konkurrenter, som med held tilegner sig ny teknologi, eller som afprøver nye markedsstrategier. Forandring gennem tilpasning er grundlæggende en defensiv filosofi, hvor salgsorganisationen først og fremmest vil sikre sig mod at begå fejl.

Figur 1. Tilpasning eller vision?

Forandring baseret på vision

Når forandringen baserer sig på en vision, så foretager salgsorganisationen derimod et positivt valg om det særpræg og den kompetence salgsorganisationen skal være kendt for. En gennemtænkt vision, som er oversat til konkrete mål, er også et godt udgangspunkt for at vælge mellem fornyelsesprojekter. En fornyelse, som baserer sig på en vision, som salgsmedarbejderne kan gå ind for, får tilført den ekstra energi, som er nødvendig for at nå betydelige resultater. Forandring gennem vision er grundlæggende en offensiv filosofi, hvor salgsorganisationen risikerer at tage fejl.

2. | Forberedelser før forandringsprocessen

Inden du iværksætter en forandring i din salgsorganisation, kan du med fordel gennemføre nogle indledende forberedelser, som handler om følgende hovedpunkter:

  • Begrundelse for forandringen
  • Indsatsområde(r) for forandringen
  • Tilrettelæggelse af forandringsprocessen
  • Forandringens begrundelse (Den brændende platform)

Mange mennesker og mange salgsorganisationer venter med at forandre adfærd, indtil de mærker, at “jorden brænder under fødderne”. Eller som det skete ved en brand på en boreplatform i Skotland, hvor instruksen var, at man skulle blive på platformen indtil redningsmandskabet kom frem. Alligevel sprang en del af arbejderne. Alle, som fulgte instruksen og blev på platformen, omkom i flammerne. Da en af de overlevende efterfølgende blev spurgt om, hvad der fik ham til at trodse instruksen og foretage det risikable spring ned i det iskolde vand, lød svaret: “Jeg følte ikke, at jeg havde noget alternativ”. Denne følelse af nødvendighed er et stærkt udgangspunkt for forandring.

Følelsen af nødvendighed er naturligvis stærkest, når salgsmedarbejdernes beskæftigelse eller salgsorganisationens eksistens er truet. Hvis salgsmedarbejderne føler, at salgsorganisationen egentlig klarer sig meget godt, er det svært at motivere det særlige engagement frem, som er nødvendigt for at opnå betydelige forandringer.

Når salgsledelsen ikke evner at sætte nye og anderledes mål, og når salgsmedarbejderne oplever, at dette års produkter og ydelser stort set er identiske med dem fra sidste år, vil salgsorganisationen gradvis blive mere sårbar. Alt i alt vil en udfordrende vision, som appellerer positivt til salgsmedarbejdernes fantasi og konkurrenceinstinkt, kunne frigøre lige så megen energi som en “brændende platform”.

2.1 | Valg af indsatsområder

Den første og mest grundlæggende overvejelse, som bør foretages, inden indsatsområderne for forandringen vælges, vedrører forandringsbehovets omfang.

I denne overvejelse indgår spørgsmål som:

  • Er der brug for præstationer på et helt anderledes niveau end det, vi praktiserer i dag?
  • Eller taler vi om små justeringer?
  • Er det primært salgsmedarbejdernes holdning, der er problemet?
  • Eller er det de konkrete færdigheder, som er mangelfulde?
  • Er det bestemte enkeltpersoners adfærd, som vi ønsker at ændre?
  • Eller er det samspillet mellem flere grupper af personer, som fungerer dårligt?
  • Tror vi, at det er teknologien, som bremser os?
  • Eller ligger problemet i den måde, vi benytter teknologien?
  • Er det idéer og nytænkning, f.eks. i forhold til vores kunder, vi mangler?
  • Eller handler det mere om at efterleve de beslutninger, som træffes?
  • osv.

Svarene på sådanne spørgsmål afgør, hvor omfattende forandringsbehovet er, og hvor der bør sættes ind i den videre forandringsproces. Der skelnes mellem to fundamentalt forskellige forandringsprocesser:

  • Springvis fornyelse
  • Løbende tilpasninger

Springvis fornyelse

Forandringsprojekter, der f.eks. har som mål at tilvejebringe et permanent løft i salgsorganisationens konkurrenceevne, må fokusere på forhold som:

  • Nytænkning af salgsorganisationens idégrundlag
  • Bedre forståelse af markedsudviklingen og af kundernes behov
  • Kritisk vurdering af ledelsesopgavens udførelse
  • Kritiske præstationsmål for alle salgsmedarbejdere
  • Udvikling af salgsorganisationskulturen, så uhensigtsmæssige normer og holdninger ændres

Fornyelse af ovennævnte forhold er således en forudsætning for, at salgsorganisationen grundlæggende bliver i stand til at ændre kurs. Det er vigtigt, at du gør dig klart, at en springvis fornyelse kræver en lang tidshorisont for at lykkes. Det er f.eks. umuligt at beordre salgsmedarbejderne til at udskifte eksisterende normer og

Hertil og ikke længere...

Denne artikels fulde indhold er forbeholdt vores betalende kunder. Prøv Børsen Ledelse i en måned til 65 kr. inkl. moms.

Kontakt mig venligst angående Børsen Ledelse

Salgsledelse

JA TAK, kontakt mig

 Jeg vil gerne blive klogere på Børsen Ledelse.