Viden med værdi - dit faglige forspring

Den autentiske leder og illusionen om "det sande jeg"
Foto: Robin Skjoldborg
Ledelse & organisation Af
Det autentiske er populært: Vi er vilde med Bonderøven, der laver havregrød fra bunden og lægger tørvetag, vi køber sydesalt fra Læsø og bøger om stenalderkost. Længslen efter det autentiske, det ægte, er sikkert en reaktion på, at vi i vores hverdag møder for mange usandheder – mennesker, der foregiver at have perfekte liv, politikere, der taler udenom, virksomhedsledere, der lyver for os.

 Derfor er det ikke overraskende, at der også er stor efterspørgsel efter autentisk lederskab. Vi vil have ærlige ledere. Ledere, der opfører sig som ægte mennesker. Men man kan støde på alvorlige faldgruber, hvis man som leder søger at udvikle sit autentiske lederskab. Man må ikke forledes til at tro, at opgaven er løst ved, at man bare er sig selv, ufiltreret, eller ved, at man finder sit sande jeg.

For nylig havde jeg fornøjelsen af at høre professor Herminia Ibarra fra Insead fortælle om sin forskning i netop autentisk lederskab. Hun er nået frem til, at det kan være decideret kontraproduktivt for ledere bare at ville være sig selv – og hendes argumenter er overbevisende.


"Problemet er nemlig, at autenticitet peger bagud, mens ledere skal agere fremadrettet"


Lost in transition
Ibarras rationale lyder: Lederes opgaver udvikler sig i hastigt tempo – de færreste ledere laver det samme i dag som for bare et år siden. Ledere skal derfor løbende lære at håndtere nye typer af opgaver, hvilket kræver en ændret adfærd.

Hvis en leder vælger at holde fast i sit gamle jeg og leder, som han eller hun plejer, og som hidtil har givet succes, så risikerer lederen at blive lost in transition – hægtet af omstillingen til nye typer af opgaver.

 Problemet er nemlig, at autenticitet peger bagud, mens ledere skal agere fremadrettet. Ledere kan være tilbøjelige til f.eks. at sige: "Jeg er sådan én, der foretrækker at være hands-on på opgaverne", fordi lederen tidligere har haft succes med at være tæt på problemløsningen. Men hvad nu, hvis den aktuelle lederrolle kræver, at lederen ikke er hands-on, men derimod uddelegerer opgaverne?

Ibarra argumenterer for, at det derfor er nyttigt for ledere at handle på måder, der umiddelbart virker uautentiske – hvis det bidrager til nyudvikling af lederskabet i en retning, der skaber mening og værdi. På længere sigt kan den nye adfærd blive naturlig og ægte for lederen.

"Work in progress"
Hvem du er som leder, er ikke et spørgsmål om, hvem du var fra start. Det er resultatet af, hvad du har lært om at være dig undervejs. Du skal med andre ord ikke opdage dit sande jeg – dit sande jeg opstår ud af det, du gør.

I moderne psykologi er der ikke længere nogen, der mener, at mennesker rummer en personlig kerne, der unddrager sig al forandring. Vi er sammensatte personer i løbende udvikling og rummer ikke ét sandt jeg.

Man kunne derfor lidt drillende spørge: Hvilket af dine selv’er ville så være dit autentiske selv? Er det dit indre legebarn, som har lyst til at lave sjov? Er det den professionelle, rationelle udgave af dig, der vil skabe resultater? Eller er det den angstprægede, paranoide udgave af dig, som undgår at tage chancer? Hvilken udgave er dit helt sande jeg?

Hvis man vil være en god leder, er opgaven ikke at holde fast i sit gamle selv, men at forny sig – sådan at adfærd løbende matcher opgaver og ansvar. Autenticiteten skal man finde i integritet og ordholdenhed, snarere end i troen på, at det rækker bare at være sig selv.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder