Viden med værdi - dit faglige forspring

Traditionel målstyring virker (heller) ikke i det offentlige
Økonomistyring Af ,
I april måned udgav Kora – Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning – rapporten "Review af resultatbaseret styring". Siden da har der i medierne været en del debat om styring inden for det offentlige. I dette indlæg forklarer Børsen Ledelses nye ekspert, Anders Olesen, hvorfor traditionel målstyring ikke virker, og hvad der skal gøres i stedet. Løsningen er langt færre mål og en ny form for måling. Det fører til bedre resultater – både i den offentlige og i den private sektor.

Alt for mange organisationer – offentlige som private – kommer galt af sted med såkaldt målstyring: Både med at sætte mål og med den løbende resultatmåling.

 Formålet med at sætte mål og gennemføre resultatmåling burde i min optik være at bidrage til, at en organisation når sit fulde potentiale. Det vil sige, at man hele tiden gør det så godt som muligt, efter omstændighederne. Når det er sagt, så er jeg helt med på, at der er nogle ejere, som med rette ønsker, at deres investering hhv. midler bliver forvaltet bedst muligt.

I mange organisationer går målstyring ud på at nå det fastlagte mål, hvilket ikke er det samme som ovenstående. Og dette er årsagen til en del af miseren, som jeg vender tilbage til nedenfor.

Et andet meget væsentligt problem er den måde, som traditionel målstyring udføres på. Hvad enten det kaldes New Public Management, resultatbaseret styring (RBS) eller Performance Management, så er disse baseret på antagelser og metoder, som har til formål at fremme organisationens resultater, men som uvægerligt har den modsatte effekt.


"Målstyring fjerner fokus fra det, som virkelig betyder noget, nemlig selve opgaven. Og således devalueres opgaven" 


Med traditionel målstyring mener jeg, at ledelsen udstikker et eller flere specifikke mål, som organisationen skal nå. Målene kommer ofte fra den seneste langsigtede strategiplan (detaljerede fem- og ti-årsplaner gik desværre ikke i graven med Sovjetunionen, men lever i bedste velgående).

Det overordnede mål bliver herefter nedbrudt i et stort antal delmål (per produkt/service/kunde/division/geografi/afdeling/konto/måned). Meget ofte sker dette som en del af den årlige budgetproces, og i større organisationer resulterer det bogstaveligt talt i millioner af delmål. Prøv selv at regne efter. Antagelsen er, at når alle dele af organisationen præcist ved, hvad de skal bidrage med og hvornår, og når summen af delmålene passer med det overordnede mål, så har man en gennemarbejdet og koordineret plan og "så skal vi nok nå målet".


"Ikke alt, der kan tælles, tæller, og ikke alt, der tæller, kan tælles" (Albert Einstein)


Denne traditionelle metode, som langt de fleste organisationer fortsat anvender, kan meget vel føre til resultater, som synes tilfredsstillende ("målet blev nået"). Men der er mange negative bivirkninger ved metoden, og den fører med garanti ikke til, at organisationens fulde potentiale udnyttes. Min påstand er derfor, at mange virksomheders succes er opnået på trods af – og ikke på grund af – traditionel målstyring.

Argumenter: Derfor virker traditionel målstyring ikke
Modsat hvad mange tror, så fører traditionel målstyring ikke til den ønskede adfærd i organisationen. Hvis du er i tvivl, så se ordentligt efter i din egen organisation. Hvis du tør. Og så er det oven i købet en bureaukratisk og tung (læs: meget dyr) proces. Her er nogle af de væsentligste problemer med traditionel målstyring.
  • Målstyring indebærer, at der skal sættes mål og et tal for, hvad der skal opnås. Problemet er, at langt fra alt, som har betydning for en organisation – og ikke mindst dens kunder og medarbejdere – kan måles. Målstyring medfører, at vigtige men ikke-målbare forhold glemmes eller nedprioriteres
  • Målstyring fjerner fokus fra det, som virkelig betyder noget, nemlig selve opgaven. Og således devalueres opgaven. Rationelle chefer og medarbejdere vil fokusere på at nå målet, hvilket ikke er det samme, som at gøre det rigtige
  • Ofte er det uhyre svært at sætte mål, som har mening bare ét år frem i tiden. Dette gælder især organisationer, hvis omgivelser eller industri er i forandring. Et mål vil derfor være et mere eller mindre kvalificeret gæt
  • Hvad enten man er langt over eller langt under sit mål i slutningen af mål-perioden, er der en tendens til at "holde igen" af hensyn til egen målopnåelse året efter
  • Omkostningsbudgetter bliver derfor altid brugt, ofte unødigt, da dette sikrer et større budget (flere ressourcer) året efter
  • Målstyring fører ofte til suboptimering, fordi de enkelte dele af organisationen er optaget af at nå egne mål i stedet for det fælles bedste
  • Med målstyring følger ofte et ganske betydeligt bureaukrati i form af: Definition og fastsættelse af mål, forhandlinger, processer, systemer, møder, manualer, opfølgning på mål, forklaring af afvigelser, osv.
Når ovenstående så tilsættes en dosis af individuel bonus, går det helt galt, for så forstærkes mange af de negative bivirkninger. Mange vil indvende, at individuel bonus virker, og jeg er enig: Bonus har bestemt en indflydelse på adfærden – bare ikke den ønskede!

Anbefalinger: 7 skridt til at arbejde uden traditionel målstyring
Her har jeg samlet nogle overordnede anbefalinger, som adresserer de omtalte problemer. De gælder såvel offentlige som private virksomheder:
  1. Husk at italesætte og fokusere på de vigtige forhold, som ikke kan sættes på formel og måles
  2. Tag udgangspunkt i organisationens formål og langsigtede strategi, og sæt nogle ganske få langsigtede mål, som kan virke som ledestjerner og give inspiration – også selv om man måske aldrig opnår dem
  3. Undlad at bryde disse overordnede mål ned i en masse detaljer. I det omfang de enkelte dele af organisationen selv har glæde af at definere nogle delmål, så lad dem sætte deres egne mål. Hvis de peger i den rigtige retning og kan medføre lokalt ejerskab og engagement er det jo bare fint
  4. Mål det, som giver mening. Det vil sige de aktiviteter, som understøtter organisationens langsigtede mål. Ikke alt som lader sig måle.
  5. Husk at formålet med måling bør være læring – ikke kontrol, således at der kan træffes bedre beslutninger. Del viden og uddeleger ansvar, således at der kan ageres korrekt og hurtigt på ny viden
  6. Stop den kortsigtede, typisk månedlige, måling af afvigelser mellem faktisk resultat og budget/plan. Løft i stedet blikket, og se på trends i stedet for afvigelser over længere perioder. Hvis retningen og niveauet er acceptabelt, så gør ikke yderligere. Er dette imidlertid ikke tilfældet, så er det en ledelsesopgave at forstå årsagerne og adressere disse sammen med de involverede
  7. Brug den tid, som herved frigøres til at være mere sammen med jeres kunder. Bliv bedre til at forstå deres behov, således at I løbende kan forbedre jeres måde at hjælpe dem på
Ovenstående forandring er ikke enkel, men den fører til bedre resultater. Ikke mindst på grund af øget fokus på det, som virkelig betyder noget. Det kommer såvel organisationens kunder og medarbejdere, som dens ejere til glæde i det lange løb.

Lad mig slutte med et citat af den engelske psykolog og ledelsestænker John Seddon, der opsummerer sit syn på målstyring således:

"If you drive any arbitrary target number down a hierarchy you will engage people's ingenuity in finding ways to meet the target and make the numbers, which is not the same as improving performance. The problem is not only ubiquitous, it is systemic. On the other hand, when measures are derived from the purpose (from the customer's point of view) and are used where the work is done, method is liberated."
                                                                                                                        (John Seddon)

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder