Viden med værdi - dit faglige forspring

Store ledere: 4 skarpe ledelsesråd fra Colin Powell
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
I Danmark er vi generelt gode til at skabe et godt arbejdsmiljø på arbejdspladserne. Vi har dygtige ledere og medarbejdere. Vi gør noget for vores medarbejderes trivsel og har flexicurity, som fokuserer på beskæftigelses- og indkomstsikkerhed kombineret med fleksibilitet i forbindelse med ansættelser og afskedigelse. Alt i alt er Danmark et rigtig godt sted at arbejde.

Det pæne Danmark
Men jeg oplever også, at vi i vores kultur er meget pæne over for hinanden – og i en vis grad for pæne. Vi er bange for at skille os ud i en verden, der hylder diversitet. Ofte er vi bange for at såre hinandens følelser, og det påvirker vores måde at give feedback på. Vores pænhed udskyder i nogle tilfælde også strategiske eller HR-beslutninger på bekostning af resultater og arbejdsmoral i gruppen. Da vi ikke vokset op i et præstationssamfund, hvor vi konstant bliver evalueret, målt og vejet, har vi også en tendens til i højere grad at acceptere, at opgaven bare skal være løst "godt nok", hvor andre samfund ville forlange "udmærket". Samtidig kan vi danskere være tilbageholdende med at turde skabe begejstring og stolthed, fordi "vi ikke behøver det", eller fordi vi ikke vil virke for "amerikanske" på bekostning af vores medarbejderes engagement og tilhørende resultater.


"Leadership is the art of accomplishing more than the science of management says is possible" (Colin Powell)


Colin Powell som inspirationskilde
En leder, som kunne inspirere det "pæne" Danmark, er amerikaneren Colin Powell. For et par år siden stødte jeg på et interview med ham, hvor han blev spurgt, hvilke karakteristika der kendetegnede effektiv ledelse. Jeg kan huske, at hans svar ikke fulgte de typiske ledelsesanvisninger og derfor virkede meget autentiske. Han var tydelig og farverig i hans sprog. Derudover har han både arbejdet med ledelse i traditionelle arbejdsmiljøer og i ekstreme militære sammenhænge. Han er samtidig ikke perfekt og besidder en vis ydmyghed. De fleste husker Powells præsentation til FN's sikkerhedsråd den 5. februar i 2003, hvor han argumenterede for en militær aktion i Irak baseret på upræcise og tvivlsomme efterretningsoplysninger. Den episode plettede hans eftermæle. Som leder har han således oplevet både stor succes og beundring og stor kritik. I sidste ende er det med til at give ham flere nuancer.

Colin Powell har sat sit ledelsesmæssige spor gennem mange årtier. Her er sammenfattet – til inspiration og overvejelse – nogle af hans vigtigste holdninger til ledelse:

1. Essensen af ledelse er tillid
Da Colin Powell var ung løjtnant, sagde én af hans sergenter til ham: "You will know that you are a good leader when people follow you out of curiosity". Han forstod det ikke umiddelbart, men efter nogen tids overvejelse, forstod han, at det var én af de bedste definitioner på ledelse, som han var stødt på. Det betyder nemlig, at dine folk har tillid til dig. Ifølge Powell bliver denne tillid blandt andet bygget på at yde en "selfless service" uden forventning om belønning – i stedet for en "self-serving", der er drevet af ens egne interesser uden skelen til andres interesser. Samtidig mener Powell, at du skal vise dine folk, at du er villig til at dele risikoen med dem.

2. Giv folk et formål
Nogen siger mål, andre noget helt andet. Powell mener at ordet "purpose" er mere drivende. En leders rolle er at give folk de bedst mulige rammer for at nå dette formål med organisationen. Giv dem et formål, som er større end at tjene penge – det kan f.eks. være at skabe et bedre samfund. Nogle af de bedste ledere er netop de ledere, der formår at få dette formål til at leve ned igennem en organisation og eksistere sammen med de finansielle målsætninger.

3. Vær klar til at gøre folk vrede
Colin Powell mener, at skal du være en ansvarlig leder, skal du også være villig til at gøre folk vrede. Hvis du forsøger at undgå at støde folk eller er drevet af at være en vellidt leder, så er du på vej mod middelmådighed. Powell mener også, at én persons sårede følelser er langt mindre vigtige end den større organisations velbefindende. Men husk også at rose folk i det daglige. Det kan bare være en sætning – eller en gestus. Det kan være en forfremmelse. Men du skal også være villig til at afskedige folk, som ikke løser opgaverne. Send ikke deres opgaver videre til andre, og vend aldrig det blinde øje til. De gode folk ved godt, hvem der ikke bidrager, og de venter på, at du skal gøre noget ved det. Håndter problemer, når de opstår – også selv om det betyder, at du er nødt til at såre folks følelser for den større organisations velbefindende.

4. Ressourcer
Powell mener, at det er mennesker – ikke planer, systemer, strukturer eller budgetter – der gør forskellen mellem organisatoriske succeser eller organisatoriske fejlskud. Gode folk udvikler de bedste idéer og de bedste handlingsplaner. Giv dem den fornødne træning. Giv dem det nødvendige udstyr, våben og viden. Giv dem, hvad de behøver for at løse opgaven. Lad være med at give folk et job, hvis ikke du også giver dem de fornødne ressourcer til at udføre jobbet.

No guts, no glory
Vi er dygtige til meget i Danmark, men vi har en tendens til at være konfliktsky og konsensusdrevne. Og når vi er værst, forsøger vi at skabe konsensus i strategi og problemstillinger gennem demokrati. Men demokrati er bare ikke det samme som konsensus. Og her mener jeg, at vi kan lade os inspirere af Powell, der mener, at lederen skal være krystal klar omkring den retning, han eller hun vil styre virksomheden i. Lederen skal være tydelig omkring den overordnede vision, og om hvilke temaer der skal drive strategien. Og lederen skal være tydelig omkring hans eller hendes overordnede forventninger til organisationen. Det er som sådan ikke til diskussion. Derefter skal lederen være ekstremt inkluderende, inviterede og bruge meget tid på at lytte, lære og involvere folk i forandringsprocessen.

Det ville være oplagt, om vi lod os inspirere af nogle af Colin Powells tanker og idéer på de danske ledelsesgange. Man kunne overveje, om det kunne hjælpe os med at skabe endnu mere tillid mellem ledelse og medarbejdere, om vi i højere grad kunne yde en "selfless" og mindre "self-serving" indsats, og hvorvidt vi har givet vores medarbejdere et formål, som øger engagementet og sammenhængskraften i organisationen. Vi kunne så samtidig overveje, om vi rent faktisk er villige til at gøre folk vrede for at undgå middelmådighed. Og om vi burde lade være med at give medarbejderne et job, hvis ikke også vi giver dem de fornødne ressourcer til at udføre jobbet.


..............................


Om Colin Powell
Colin Luther Powell blev født i 1937, i Harlem og voksede op i Bronx. Han gik på City College i New York og betegner sig selv som en "C student". Senere, i 1971 efter hans anden udsendelse til Vietnam, tog han en MBA fra George Washington University.

Han var professionel soldat i 35 år. I 1973 blev han sendt til Korea som chef for Første bataljon, 32. Infanteri, hvor han blandt andet fik løst en række alvorlige problemer omkring soldaternes moral og disciplin, som var opstået gennem deres stofmisbrug og racekonflikter.

Senere, mellem 1987-89, opnåede Powell blandt andet at blive National Security Advisor for Ronald Reagan. Han blev efterfølgende firestjernet general og udnævnt til Chairman for de amerikanske Joint Chief of Staff. Han var i den forbindelse ansvarlig for operation Desert Storm i 1992, som gav ham øgenavnet "The Reluctant Warrior", fordi han mente, at militær intervention ikke skulle være det første svar på internationale kriser, som i stedet skulle løses gennem diplomati og inddæmning.

Colin Powell var også generalen, der advokerede for, at tilgangen til militære konflikter skulle maksimere potentialet for succes og minimere (menneskelige) tab. Den blev efterfølgende døbt Powell-doktrinen. Han blev udnævnt til udenrigsminister i forbindelse med, at George W. Bush blev udnævnt til præsident.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder