Viden med værdi - dit faglige forspring

Opgør med individuel bonus
Økonomistyring Af ,
Tiden er inde til at gøre op med individuelle bonusordninger. Hvorfor? Fordi de simpelthen ikke virker efter hensigten – tværtimod. I min forrige artikel til Børsen Ledelse: "Traditionel målstyring virker (heller) ikke i det offentlige" som udkom 19. maj 2016, skrev jeg følgende:

"Når ovenstående [traditionel målstyring] så tilsættes en dosis af individuel bonus, går det helt galt, for så forstærkes mange af de negative bivirkninger. Mange vil indvende, at individuel bonus virker, og jeg er enig: Bonus har bestemt en indflydelse på adfærden – bare ikke den ønskede!"

 Med nærværende artikel ønsker jeg at uddybe det udsagn. Der er med jævne mellemrum debat om arten og omfanget af enkeltpersoners lukrative bonusordninger, hvilket der med rette kan skrives og menes meget om. Her vil jeg imidlertid anlægge en mere generel vinkel og se på individuel bonus som værktøj til af- og belønning af medarbejdere – høj som lav. 

Det er min oplevelse, at de fleste private virksomheder anvender individuelle bonusordninger, og det offentlige er desværre også gået denne vej – omend i mindre omfang. Nedenfor vil jeg argumentere for, hvorfor disse ordninger ikke virker, men jeg vil starte med at se på, hvad vi kan lære af forskningen.

Forskningen er tydelig – men bliver ignoreret
I de seneste 30-40 år er der forsket meget i dette område – ikke mindst i USA – og resultaterne er tydelige: Individuel bonus fungerer efter hensigten, når følgende tre betingelser alle er opfyldt:
  • Hvis jobbet i sig selv ikke er motiverende
  • Hvis der er en tydelig sammenhæng mellem indsats og resultat
  • Hvis kvantitet er vigtigere end kvalitet
Individuel bonus fungerer f.eks. fint som aflønningsmodel for frugtplukkere og andre former for simpelt, individuelt og monotont arbejde. Men er dette en god beskrivelse af dit job? Næppe.

For mere krævende og komplekse opgaver end ovenstående viser enkelte studier, at individuel bonus er uden betydning. Men hovedparten af forskningsresultaterne viser, at individuel bonus fører til dårligere præstationer og dermed ringere resultater for virksomheden.

Det meste af det arbejde, som udføres i danske virksomheder er mere krævende og komplekst end f.eks. at plukke frugt. Når de samme virksomheder har individuelle bonusordninger, så er det udtryk for at vigtig viden ignoreres.


"Forskningsresultater viser, at individuel bonus fører til dårligere præstationer og dermed ringere resultater for virksomheden"


Argumenterne for individuel bonus holder ikke
Når jeg drøfter dette med virksomheder, så er argumenterne til fordel for disse ordninger typisk, at individuel bonus er med til at motivere, og at det skal være med i lønpakken for at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere. Lad mig illustrere, hvorfor disse argumenter ikke holder.

I de fleste virksomheder er det alene dem, der er ansat i den øverste del af virksomhedens hierarki, som får individuel bonus. Men hvis bonus giver motivation i jobbet, hvorfor er der så få virksomheder, som giver bonus til samtlige medarbejdere? Hvis det virker så godt, hvorfor skulle man så vælge at lade nogen stå udenfor? Og hvad betyder det for motivationen hos dem, som står udenfor? Man ønsker vel at virksomhedens samlede motivation er så høj som mulig eller?

Skyldes ordningen, at dem i toppen har de mindst motiverende jobs? Eller har de behov for konkrete bonusmål for at vide, i hvilken retning og med hvilken fart de skal styre virksomheden? Næppe.
Argumentet om, at individuel bonus er en nødvendig del af lønpakken, holder heller ikke. Det er bestemt muligt at være konkurrencedygtig på lønnen uden individuel bonus. For det første er lønpakkens samlede størrelse ikke det vigtigste ved valg af arbejdsgiver, for det andet kan der justeres på de andre dele af pakken. Hvis der ønskes bonus eller andre variable lønelementer, så kan dette etableres på anden vis, hvilket jeg vender tilbage til.


"I de fleste virksomheder er det alene dem, der er ansat i den øverste del af virksomhedens hierarki, som får individuel bonus. Skyldes det, at dem i toppen har de mindst motiverende jobs? Eller har de behov for konkrete bonusmål for at vide, i hvilken retning og med hvilken fart de skal styre virksomheden? Næppe."


Hvorfor virker individuel bonus ikke efter hensigten?
Men hvorfor virker ordningerne ikke? Det lyder jo besnærende, at belønning for gode resultater fører til endnu bedre resultater... Og denne "performance"-kultur virker jo så godt i USA, ikke sandt?
Bonusordninger er næsten altid hægtet op på nogle mål eller kriterier for tildeling af bonus; som regel på årsbasis, så det passer med budgettet. Individuelle bonusordninger går således hånd-i-hånd med traditionel målstyring som beskrevet i min tidligere artikel. Problemet er imidlertid, at den individuelle bonus forstærker de problemer, som er en uundgåelig del heraf. Jeg gentager her de typiske problemer ved målstyring:
  • Målstyring indebærer, at der skal sættes mål (et tal) for, hvad der skal opnås. Problemet er, at langt fra alt, som har betydning for en organisation (og ikke mindst dens kunder og medarbejdere), kan måles. Målstyring medfører således, at vigtige men ikke-målbare forhold glemmes eller nedprioriteres.
  • Målstyring fjerner fokus fra det, som virkelig betyder noget; nemlig selve opgaven, som herved devalueres. Rationelle chefer og medarbejdere vil fokusere på at nå målet, hvilket ikke er det samme, som at gøre det rigtige.
  • Det er ofte uhyre svært at sætte mål, som har mening bare ét år frem i tiden. Dette gælder især organisationer, hvis omgivelser eller industri er dynamiske. Et mål vil derfor være et (mere eller mindre kvalificeret) gæt.
  • Hvad enten man er langt over eller langt under sit mål i slutningen af mål-perioden, er der en tendens til at "holde igen" af hensyn til egen målopnåelse året efter.
  • Omkostningsbudgetter bliver derfor altid brugt (somme tider unødigt), da dette sikrer et større budget (flere ressourcer) året efter.
  • Målstyring fører ofte til suboptimering, fordi de enkelte dele af organisationen er optaget af at nå egne mål (i stedet for det fælles bedste)
  • Med målstyring fører ofte et ganske betydeligt bureaukrati: Definition og fastsættelse af mål, forhandlinger, processer, systemer, møder, manualer, opfølgning på mål, forklaring af afvigelser, osv.
Et yderligere forhold er knyttet til det individuelle aspekt: For hvor individuelle er vores præstationer egentlig? Vi er alle afhængige af samarbejdet med – og indsatsen fra – kolleger, men individuelle mål fremmer ikke samarbejde.


"Hvis det er ønskeligt at belønne særlige præstationer, så lader dette sig fint gøre uden bonusordninger; anerkendelse kan jo komme i mange former og på alle tider"


Hvad skal vi gøre i stedet?
Hvis formålet med bonus er bedre resultater gennem motivation, så lad os igen se på, hvad forskningen siger.

Når det gælder motivation, så er der generelt konsensus om, hvad der virker motiverende på medarbejdere. Løn er vigtigt, men det er langt fra det vigtigste. Forhold som organisationens formål og værdier, autonomi i jobbet og personlig læring topper de fleste studier. I Danmark er dette senest dokumenteret i rapporten "God Arbejdslyst Indeks 2016" fra Krifa, Gallup m.fl.

Dette er ikke nyt eller revolutionerende, og jeg tror også, at de fleste ledere er opmærksomme på betydningen af den såkaldt indre (intrinsic) motivation. Det, som mange måske finder overraskende, er at det ikke hjælper at tilsætte dette en dosis individuel bonus – tværtimod!

Når det gælder løn-delen, så er der en række udmærkede alternativer til individuel bonus, der ikke har de førnævnte negative bivirkninger. Det enkleste er fast løn og ingen bonus. Hvis det er ønskeligt at belønne særlige præstationer, så lader dette sig fint gøre uden bonusordninger; anerkendelse kan jo komme i mange former og på alle tider. Som belønning for leverance af gode præstationer og udvikling kan man også regulere den faste årsløn, man kan forfremme folk og/eller give dem nye spændende udfordringer.

Hvis man ønsker et bonus- eller et variabelt element i lønnen, så anbefaler jeg, at man laver et fælles bonusprogram, dvs. en ordning uden individuelle mål. Herved undgås silo-tænkning, suboptimering og de andre førnævnte bivirkninger. Ordninger med overskudsdeling kan også fungere fint, og her slipper man endda for at sætte specifikke mål. Når man breder dette ud i organisationen, så giver det en følelse af fællesskab, som fører til bedre samarbejde. Effekten af sådanne fælles ordninger er positiv, hvilket ikke blot er logisk, men også dokumenteret af forskningen.

Hvad nu?
Virksomheder bruger meget tid og mange kræfter på at etablere og vedligeholde ordninger med individuel bonus. Ordningerne er i bedste fald uden betydning for virksomhedens resultater. I de fleste tilfælde fører de til dårligere resultater, og i ekstreme tilfælde medfører de svig og bedrag.
Når nu individuel bonus bevisligt fører til ringere præstationer og resultater, skulle vi så ikke én gang for alle se at få gjort op med dette og i stedet bruge tid og kræfter på det, som skaber værdi for vores kunder? Bolden er hermed givet op!

...........................

Videre læsning

Bogsnes, B. (2016): Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential 

Cerasoli et al. (2014): Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis

Jenkins et al. (1998): Are Financial Incentives Related to Performance? A Meta-Analytic Review of Empirical Research

Kuvaas, B., Buch, R., & Dysvik, A. (2014): Performance Management: Perceiving Goals as Invariable and Implications for Perceived Job Autonomy and Work Performance

Weibel, A., Rost, K., Osterloh, M. (2010): Pay for performance in the public sector – benfits and (hidden) costs 


Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder