Viden med værdi - dit faglige forspring

Hvilken ene ting gør rigtig gode ledere?
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af ,
Har du ikke altid drømt om at få svaret på, hvad det i virkeligheden er, at rigtig store ledere gør? Hvad er nøglen til succes? I denne artikel går vi i kødet på netop dette spørgsmål, og giver dig svaret på, hvad fremtidens ledere gør. Vi giver dig også en simple øvelse til selv at finde og holde fast i svaret.

 I vores sidste artikel beskrev vi versatil ledelse som evnen til at mestre komplementær og til tider paradoksal adfærd, eksempelvis en assertiv, styrende ledelsesstil og en samtidig støttende stil, eller strategisk tænkning og fremsynethed, samtidig med en taktisk, operationel tilgang - med fokus på at lykkes her og nu. Nøglen til at lede i en VUCA-verden er, at kunne læse situationens behov og så balancere mellem og skifte disse modsatrettede ledelsesstile alt efter, hvad den specifikke situation påkræver. Denne form for klog alsidighed kræver to former for udvikling: Dels udvikling og mestring af kompleks, modsatrettet adfærd og dels udvikling af et komplekst mindset. Vejen hertil går gennem svaret på spørgsmålet: hvilken ene ting mere end noget andet gør rigtig gode ledere?

Adfærd eller mindset: hvor ligger svaret?
De fleste bestræbelser for at ændre adfærd har en hurtig udløbsdato. Når den indledende rus af entusiasme efter et godt kursus og medfølgende iver efter at prøve noget nyt aftager, falder vi tilbage i vores gamle mønster. Træning af ny ledelsesadfærd og kompetencer er ikke nok. Dette skyldes, at selve tankegangen – eller mindsettet – bag adfærden ikke har forandret sig. Når vi rammer hverdagens kværn efter kurset, bliver vi ofte trukket tilbage til det vi plejer, rodfæstet i vante tanker – med andre ord mere eller mindre velfungerende vaner. Dette forstærkes naturligvis af at arbejdspladsens strukturer, processer og kolleger er de samme og inviterer til samme adfærd.

 

Modsætningsvis vil en tilgang, der både fokuserer på forandring af adfærd og af det mindset og de antagelser som former adfærden i højere grad medfører en vedvarende forandring, som tillader ledere at opbygge et bredere repertoire af adfærdsmuligheder, hvilket vil forøge deres versatilitet.

 Så forskellige felter som udviklingspsykologien, peak performance research fra sportsverdenen og gamle visdomstraditioner tilbyder alle metoder til at forandre det indre mindset, som udgør bagtæppet for vores adfærd. I de kommende artikler undersøger vi, de tilgange der er særlig gavnlige for ledere. Denne artikel fokuserer på, og vil hjælpe dig til at blive bevidst om dine grundlæggende forståelser af lederskab, den eller de helt grundlæggende antagelser som guider din adfærd – ofte uden for din direkte opmærksomhed, på et ikke bevidst niveau.

Et sprøgsmål om bevidstehed: en simpel øvelse
Første skridt i vores øvelse er at reflektere over dette simple spørgsmål:

Hvilken ene ting, mere end noget andet, synes du rigtige gode ledere gør?
Svaret skal være din egen personlige opfattelse; der er ikke noget korrekt eller forkert svar. Svaret er ofte, den første tanke der rammer dig. Tænk over det, beslut dig for hvad du tror på, og skriv det ned. (Denne øvelse virker bedst, hvis du faktisk skriver det ned).

Når du har svaret sort på hvidt foran dig, svar da på næste spørgsmål:

Hvad er det modsatte af det, du lige skrev ned?
Skriv også dette ned.

Har du skrevet begge svar ned? Godt.

Forhold dig nu til begge svar. Hvad lægger du særlig mærke til? Det første svar du skrev ned, er uden tvivl noget positivt, en "god ting" at gøre. Noget du godt kan lide. Typiske svar vil være "at have en vision", "at generere resultater", "at inspirere og motivere folk", "involvere andre i at træffe beslutninger", "at være autentisk og tydelig i sin kommunikation" osv. Ligegyldigt hvad du har skrevet ned, er vi sikre på, at det er noget meget ønskværdigt og værd at stræbe efter.

Med hvad med den anden ting? Hvis du er ligesom 9 ud af 10 af de tusindvis af ledere, vi har lavet denne øvelse med før dig, vil den anden ting ikke være positiv og ønskværdig. Der er stor sandsynlighed for, at det var en "dårlig ting", noget som du aldrig vil have lyst til at gøre. Hvis den første ting er noget, du er fortaler for, vil den anden højst sandsynligt være noget, du ikke kan fordrage. "sådan en leder vil jeg aldrig blive til", svarer de fleste når adspurgt.

Denne konstruktion – en god ting sat op overfor en dårlig ting, som det modsatte – er udbredt fordi, vores måde at forme koncepter og mentale kategorier bygger på en bipolar tankegang, en tankegang af modsætninger mellem noget positivt og noget negativt. Eksempelvis bliver det en hel del lettere at se værdien af "inspirerende og motiverende mennesker", når det sammenholdes med "u-inspirerende og demotiverende mennesker".

 Men, det at tænke i modsætninger af godt og dårligt er blot én ud af mange mulige tilgange - og den viser sig at være yderst begrænsende, særligt når den medfører en simplificeret og polariseret forståelse af lederskab defineret som sort/hvidt, godt/dårligt og enten/eller vurderinger.

Prøv at tænke på "den modsatte ting" igen. Men modstå denne gang trangen til at tænke på det modsatte som "dårligt". Tag i stedet et dobbeltperspektiv og tænk på yin-og-yang – ideen om det komplementære modsatrettede. Eksempelvis nat og dag; nat er ikke god og dag ikke dårlig – de er begge nødvendige for at danne dagens cyklus og "gode" i sin egen ret. De er faktisk afhængige af hinanden for at danne en harmonisk balance.

I dette perspektiv, svar da på spørgsmålet:

Hvad er det komplementære modsatte af din "ene (gode) ting, som gode ledere gør?" Den anden gode ting som ledere kan gøre?

Det er muligvis svært at identificere, men bliv ved spørgsmålet indtil svarene toner frem: Dette er at arbejde aktivt med dit mindset og udvikle det dobbeltperspektiv, som kræves af ledere for at være versatile. Dette er at udvikle et komplekst og komplementært mindset, som styrer dig uden om faldgruben i denne artikels gyldne løfte, nemlig hvilken ene ting rigtig store ledere gør.

Frygtens tvang og begrænsninger
Størstedelen af ledere sætter stor pris på svaret på det første spørgsmål. Det er noget, de tillægger høj værdi, oprigtigt tror på og af hjertet godt kan lide. Det er centralt for deres identiet som leder – noget de stræber efter.

De fleste synes også, at den "modsatte ting" er antitesen af det, de stræber efter, noget de for alt i verden vil undgå at blive til, og under ingen omstændigheder bryder sig om. Men frygten for at blive til det du ikke kan lide, eller frygten for at andre skal opfatte dig, som det du associerer med noget dårligt, skygger for indsigten i, hvad der reelt er muligt. Simpelthen fordi modviljen gør det svært at se "den anden gode ting". Tag for eksempel den involverende, coachende og tillidsfulde leder, hvis store styrke er, at hjælp alle tilrette med at løse opgaverne i en god stemning. Denne leder har typisk vanskeligt ved at sætte den nødvendige daglige retning, give direkte feedback når noget ikke fungerer og finder det ekstremt vanskeligt at følge hyppigt op, for slet ikke at nævne at udøve kontrol og håndtere konflikter. Dette fordi disse i øvrigt fuldstændigt nødvendige og legitime ledelsesfærdigheder forbindes med diktatorisk, autoritær og de-motiverende ledelsesformer og ledertyper, som den tillidsbaserede leder for alt i verden ikke vil være. Vores forskning viser tydeligt, at frygten for det negativt modsatte af "god ledelse" tvinger ledere ud i en ensrettet og begrænset ledelsesadfærd. Når vi sammenholder den øvelse du netop har prøvet med en adfærdsmåling (LVI), er det mest udbredte resultat, at ledere ofte overgør adfærd associeret med "den ene gode ting" – og undergør den modsatte men komplementær adfærd, "den anden gode ting". F.eks. opleves 97 pct. af de ledere som overgør styrende ledelse, at undergøre støttende ledelse i en grad som omgivelserne oplever ineffektivt.

Det dobbelte effektivitetstab
Det at overgøre sine styrker er lige så ineffektivt som at mangle nødvendige ledelseskompetencer, hvorfor ledere der har den simple dualisme mellem god og dårlig ledelse som bagtæppe for en ubalanceret ledelsesadfærd lider et dobbelt effektivitetstab. Svaret på spørgsmålet, hvilken ene ting rigtig store ledere gør, er derfor, at rigtig store ledere ikke kun gør én ting. Rigtig store ledere formår at lede i spændet mellem flere brugbare, modsatrettede ledelseskompetencer. Så overvej derfor din "anden gode ting" en gang til:
  • Hvordan kan du i højere grad anvende denne adfærd, kompetence eller tilgang til ledelse?
  • Overvej en nylig situation hvor du kunne havde anvendt denne tilgang, men gjorde det ikke. Hvordan kunne situation havde udformet sig, hvis du havde gjort brug af det?
  • Hvordan kan du kombinere din "ene gode ting" med den "anden gode ting", for at opnå bedre balance og større alsidighed i dit lederskab?
Så hvad er svaret igen?
Et af vore største problemer er, at vi er opfostret i en kontekst, hvor antagelsen er, at verden er forudsigelig. Men idet verdenen har forandret sig, har vi brug for at indlejre en ny tankegang, hvor fokus ikke er rettet mod, hvad der er sandsynligt, men derimod mod hvad der er muligt.

Igen lyder spørgsmålet derfor: Hvordan kan man forberede sig på, hvad der møder en? Hvordan kan vi forandre vores tankegang, så vi er bedre rustet til verdens uforudsigelighed og modsatrettede krav?

 Vores hjerne elsker at kategorisere. Vi tager ved lære af tidligere erfaringer for derved at sikre vores fremtid. Denne metode har fungeret for os i mange årtusinder. Uden evnen til at kunne identificere hvad der er godt og dårligt, sundt og farligt og derigennem forudsige fremtiden på baggrund af fortiden, ville vores race have været uddød. Vores komplekse indre evolutionære system og vores evne til at kunne forudsige fremtiden, har hidtil gavnet og beskyttet os. Men idet verden har forandret sig, har dette system fået den modsatte effekt, og det begynder nu at fejle og begrænse os.

En af de største fejl vi kan begå, er at fokusere på, hvad der forekommer sandsynligt, baseret på den simple bipolære struktur mellem godt og dårligt – frem for, hvad der er muligt. VUCA-verden medfører, at vi i stedet konstant må afsøge, hvad der synes muligt (fordi alt kan ske), frem for hvad der højst sandsynligt vil ske (hvilket er determineret af forudgående hændelser).

At foretage denne forandring af fokus er lettere sagt end gjort. Forskning viser gentagende gange, at vores hjerne har svært ved at foretage forandringer som denne. Vores generelle mønster indebærer at reducere og simplificere information. For at lykkes med denne forandring, må vi derfor danne nye vaner og mønstre. Vi har brug for at kommunikere med hinanden på baggrund af en mere kompleks forståelse af komplementære modsætninger – og lede med denne forståelse.

Der er fire vaner, som kan støtte denne udvikling og forbedre vores evne til at håndtere kompleksitet på et højere niveau. Disse fire vaner er nemme at implementere:
  • Stil forskellige former for spørgsmål (refleksive, cirkulære, fremtidsorienterede, hypotesedannende, tankelæserspørgsmål)
  • Indtag flere forskellige perspektiver – både i tid, rum og interessenter
  • Udvikl en systemisk vision – hermed menes en vision som løfter hele det system af kontekster, interesser, funktioner, intentioner og værdier du er nedlejret i, i højest mulige grad. Når den umiddelbare verden virker kompleks hjælper det at hæve blikket og finde guidende fællesnævnere.
  • Tag et blik på det samlede billede; træd et skridt bagud for at se hvad der er muligt. Bliv stående, og afstå fra at handle vanemæssigt, indtil en duelig løsning viser sig.
Denne udfordring er central for alle store ledere vi møder. Kendetegnende for dem er, at de nyder det, imens de bakser med verdens stigende uforudsigelighed og nyder at foretage denne forandring af deres tankegang. På trods af de enorme forandringer – og dystre undertoner i VUCA-verdens udfordringer, så har de det først og fremmest sjovt. Selvom dette er præget af stor alvor og betydning for vores fremtid – så er det netop dét, ledelsesudvikling også handler om. At have det sjov, og trives med at løse alvorlige problemer.

Tak for at du har taget del i denne øvelse. Du har netop taget de første skridt mod at blive en mere versatil leder. 

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder