Viden med værdi - dit faglige forspring

Hvordan identificerer du ledelsestalent?
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Når virksomheder spejder efter nye ledelsestalenter, er det ofte karisma, de falder for og forveksler med ledelsestalent. Men karisma – evnen til at bringe sig selv frem og blive bemærket – er ofte svært at forene med at være en god leder, da karisma i sin grundsubstans er selvcentreret snarere end fokuseret på at arbejde for helheden. Virksomheder bør i stedet udvælge talenterne på grundlag af objektive data, som eliminerer både de politiske aspekter og de subjektive præferencer i udvælgelsesprocessen.

Mere end IQ og karisma
Enhver ved, at de teams og organisationer, der har de mest talentfulde spillere, vinder. Men det er ikke nogen nem opgave at finde de store talenter, og det er vigtigt at erkende, at ledelsestalent handler om meget andet end høj IQ og karisma. Det handler om evnen til at sammensætte, motivere og udvikle et team, at kunne kommunikere, planlægge og prioritere samt at tænke og agere strategisk.

Statistikken taler sit eget sprog: I den industrialiserede verden kan 70 pct. af alle medarbejdere ikke lide deres chef. Dårlige ledere nedbryder medarbejdernes engagement, og mange medarbejdere oplever, at deres leder, der har fået prædikatet talent, ikke desto mindre lader en del tilbage at ønske, både når det gælder dømmekraft og evnen til at skabe et vindende team.

Årsagen er, at lederevner er en særlig slags talent, som ud over ovennævnte bl.a. drejer sig om at kunne sætte sig selv til side for teamet og fokusere på at være en ressource for teamet. Det drejer sig derfor ikke om karisma eller evne til at promovere sig selv. Personer som præsterer godt, men ikke forstår at samarbejde, skaber ofte flere problemer, end de løser. Efter vores mening bør det at kunne samarbejde med andre være en del af definitionen på talent.

Alle betydningsfulde menneskelige bedrifter kræver både en koordineret holdindsats og enkeltpersoners stjernepræstationer. Vores data og erfaring indikerer, at de bedste ledere ofte er ret beskedne og ikke optagede af selv at stå frem. I stedet fremhæver de teamets indsats og resultater, og lader deres egne resultater tale for sig selv.

Identifikation af talent er ikke svært
Ledere bliver fortsat hovedsageligt udnævnt på baggrund af deres karisma og faglige kompetencer. En stærk individuel bidragsyder har ofte meget vanskeligt ved selv at foretage transitionen til at skabe resultater gennem andre. Vores dataanalyser viser, at den eneste forskel på den af organisationen udnævnte talentmasse og de øvrige medarbejdere ofte er, at talentgruppen er markant bedre til at tiltrække sig opmærksomhed. I store organisationer – som altid er politiske – vil folk uden disse egenskaber være i fare for at blive overset til fordel for de karismatiske.

Her vil jeg citere den amerikanske psykolog og autoritet på personlighed Dr. Robert Hogan: "What is good for the team is always good for the individual. What is good for the individual is not always good for the team." I bund og grund handler god ledelse om at kunne motivere individerne i teamet til at nedtone den egoistiske agenda og i stedet arbejde dedikeret for helheden. Det lykkes kun for ledere, der kan sætte sig selv til side, at være rollemodeller og skabe engagement. Et engageret team er som bekendt vejen til bedre forretningsmæssige resultater.

Talent for hvad?
Det er veldokumenteret, at organisationer over tid bliver mere og mere homogene. Årsagen til dette er netop subjektive talentbeslutninger a la "han er er god fyr", som oftest betyder "han ligner mig". I højteknologiske virksomheder er det typisk dygtige specialister, der bliver set som talenter. I den finansielle sektor er det dem med forretningsøkonomiske kompetencer, der fremhæves, etc. Det er dog sjældent, at den enkeltes lederpotentiale tages med i betragtning. Det bliver meget tydeligt, når man ser på udvikling af hele ledelsesniveauer i organisationer, hvor data fra personlighedsprofilerne 9 ud af 10 gange afslører en iøjnefaldende mangel på ledelsestalent og potentiale, hvilket yderligere udstilles i transitionen til det næste niveau.

Hos A&D Resources argumenterer vi for, at talent bør udvælges på baggrund af "assessments", dvs. objektive datagrundlag i form af solide og validerede testværktøjer og nøgterne registreringer af faktiske resultater. Anvendelse af valide og robuste assessments eliminerer nemlig de politiske aspekter og de subjektive præferencer fra udvælgelsesprocessen.

Har man først stillet organisationen spørgsmålet "talent for hvad?", er det nemt at identificere det talent, man er på udkig efter. Forudsætningen er bare, at man anvender robuste psykometriske assessment-værktøjer, med den fornødne validitet, og at man anvender dem tilstrækkeligt langt nede i organisationen. Der gemmer sig nemlig meget talent under mindre kompetente ledere, som ellers aldrig kommer frem.

Talentmasse først
Den sikreste vej til at minimere risikoen for fejltagelser, og det gælder både eksterne og interne udnævnelser er, at anvende ordentlige psykometriske assessment-værktøjer som et udvælgelseskriterium til en "talent applicant pool", som der derefter udvælges fra – f.eks. på basis af strukturerede interviews. Vi ser ofte at organisationer gør det omvendt, talenter udvælges og gennemfører derefter assessments som udgangspunkt for udvikling. Hvis man anvender psykometriske assessments som basis for første udvælgelse til en "talent applicant pool", så vil man i langt højere grad kunne rådgive om hvilken karrierevej, der vil være det bedste valg for den enkelte og dermed sikre, at man får de rigtige personer i de rigtige "talent applicant pools" – hvilket i sidste ende vil spare ressourcer og skabe markant bedre forretningsmæssige resultater.

Når det er sagt, ser vi, at man ved målrettede assessment-baserede udviklingsforløb kan udvikle eksisterende lederes kompetencer. Hogan Assessments' resultater bidrager i væsentlig grad til det, vi kalder "Strategisk Selvindsigt" – øget indsigt i, hvordan man bliver oplevet af andre. Det er et stærkt udgangspunkt for at moderere sin negative adfærd – og dermed negativ påvirkning af andre - og at blive bevidst om, hvordan man aktivt kan bruge og udvikle sin sociale kompetence.

Balance mellem effektivitet og synlighed
Et assessment-værktøj af høj kvalitet er gennemgribende valideret, kulturelt tilpasset og løbende underkastet en kritisk evaluering af professionelle psykometrikere. Det er dyrt og tager lang tid at gennemføre, men det er en stor hjælp for virksomhederne. Det gælder i høj grad om at udvikle en hensigtsmæssig balance mellem ledelsesmæssig synlighed og effektivitet hos talenterne på individuel basis. Ledelsesmæssig synlighed drejer sig om at stå frem og tiltrække sig opmærksomhed som leder, hvor ledelsesmæssig effektivitet drejer sig om evnen til at lede et team, drive forretningen fremad og løbende prioritere ressourcer.

På den måde undgår virksomhederne at bliver forblændet af karisma og får de rette talenter i spil på de rette poster. Det skaber engagement og forretningsmæssige resultater.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder