Viden med værdi - dit faglige forspring

Topledere skal blive bedre til at "lede ned"
Foto: Colourbox
Kommunikation Af ,
Danske topledere er godt tilfredse med deres egen kommunikation. Det er det vigtigste kommunikationsområde i virksomheden, og de bruger mere tid på det i dag end for blot fem år siden. Den store udfordring ligger derimod i at udvikle linjeledernes kommunikation – den kommunikation, der bygger bro mellem toplederens vision og strategi på den ene side og medarbejdernes behov for retning og ledelse på den anden side. Linjekommunikationen bliver det svage led i kæden, og gør det sværere for toplederen at nå sine mål, effektivt gennemføre forandringer og skabe følgeskab blandt medarbejdere. Vores seneste undersøgelse hos RelationsPeople tyder på, at det er væsentligt at sætte fokus på linjekommunikationen.

Undersøgelse: topledere dumper linjekommunikationen
Sidste år gennemførte vi en analyse af 54 danske toplederes kommunikation. Hele 80 pct. af toplederne forstod vigtigheden af deres rolle i forhold til "at lede ned", og så sig selv som synlige rollemodeller for deres linjeledere; størstedelen (80 pct.) af toplederne vurderede ligeså, at de spillede en aktiv rolle for linjeledernes kommunikation.

Men toplederne var stærkt kritiske over for linjeledernes kommunikation. Kun 39 pct. af toplederne vurderede, at deres linjeledere var dygtige til linjekommunikation. Det peger på, at toplederne nok ser sig som gode rollemodeller for linjelederne, men at topledernes forventninger til linjelederne langt fra bliver indfriet.

Det stemmer desværre godt overens med mine personlige erfaringer som rådgiver af både danske og globale virksomheder. For eksempel oplevede jeg, at blive kontaktet af en administrerende direktør to år efter, vi havde udviklet en vision, en mission og et værdigrundlag for en global virksomhed. Han var forundret og frustreret over, at linjelederne – herunder landecheferne – ikke udlevede virksomhedens værdier, og at ambitionen om værdibaseret ledelse åbenbart var slået fejl.

Virksomheden havde succes. På bare to år havde virksomheden fordoblet antallet af medarbejdere, og nye ledere var kommet til. Men topledelsen havde efter en introduktion af grundlaget for ledere og medarbejdere kastet sig over andre interessante projekter. Linjelederne, der ikke havde deltaget i udviklingsprocessen, var i hverdagen blevet overladt til egen fortolkning af, hvad værdierne betød, og det prægede deres ledelse til medarbejderne. Der var altså tale om en virksomhed, der ikke gik i takt – helt modsat toplederens intention. Eksemplet er desværre ikke en enlig svale.

Søg sparring på linjeledelse
Det er vores erfaring som rådgivere af virksomheder, at toplederne primært efterspørger sparring i forbindelse med konkrete anledninger som jobskiftet, det kritiske årsregnskab, det vigtige ledermøde eller store forandringer og ikke så ofte i forhold til hverdagssituationer, hvor linjeledelsen mestendels udspiller sig.

Toplederen får ved disse konkrete anledninger som regel hjælp fra en kommunikationschef eller en anden stabschef, som har den faglige kompetence til at lægge planer og designe processer, der involverer og engagerer alle ledelsesniveauer og medarbejdere. Toplederen kunne dog med fordel inkludere udvide denne sparring til også at omfatte hverdagssituationer med linjeledelse.

Tre konkrete råd
Analysen af de danske toplederes kommunikation peger på nogle konkrete løsninger til at styrke sammenhængen mellem topledernes og linjeledernes kommunikation:
  • Integreret kommunikationsplan: Læg en plan sammen med kommunikationschefen, der integrerer toplederens og linjeledernes kommunikation og gennem konkrete aktiviteter viser, hvordan kommunikationen spiller sammen. Kun knap halvdelen (48 pct.) af toplederne i vores analyse havde en formaliseret plan for deres egen kommunikation, og kun 35 pct. havde udvalgt sig et eller flere temaer, som han eller hun fokuserede på i sin lederkommunikation.
  • Struktureret træning: For at styrke kommunikationen i hverdagen, så skab en struktureret praksis for kommunikationstræning. Arbejd med kommunikationschefen for at få bragt kommunikationen i næste ledelsesniveau i spil. Kun 6 pct. af toplederne i vores analyse deltog årligt i formaliseret kommunikationstræning, så der er et stort potentiale.
  • Fast sparringspartner: Få en fast sparringspartner, og giv ham eller hende ansvaret for at udvikle en integreret tilgang. 68 pct. af toplederne i vores analyse sparrede med deres kommunikationschef, og 20 pct. havde en fast ekstern rådgiver til at sparre om lederkommunikationen.
Ved at tænke linjeledernes kommunikation ind i sin egen kommunikation, og ved at introducere nogle enkle værktøjer, kan toplederen markant forbedre virksomhedens evne til at eksekvere på strategien, komme succesfuldt gennem transformationer og styrke medarbejdernes tilfredshed med deres ledere.

Analysen er udarbejdet i 2016 af Rambøll Management for konsulentvirksomheden RelationsPeople og executive search virksomheden Human Capital Group. Der har medvirket 54 adm. direktører fra virksomheder med over 150 ansatte og hovedkontor i Danmark.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder