Viden med værdi - dit faglige forspring

Corporate Innovation
Foto: Colourbox
Innovation Af ,
Momondo blev stiftet af tre ansatte som forlod McKinsey, fordi de hellere ville være i et startup miljø. Vi hører historien igen og igen samtidig med forlydender om, at Google og Facebook allerede har rekrutteringsudfordringer, fordi de i Silicon Valley bliver betragtet som gamle mastodonter. På medarbejder siden er der et ryk imod det nye og spændende iværksættermiljø.

Samtidig er det også den vej selve innovationen bevæger sig. Det kan virke som et mysterium hvordan bitte små virksomheder kan udvikle noget, som de største milliard forretninger kan have svært ved, men det er ofte tilfældet. Airbag cykel-hjelmen Hövding, blev ikke opfundet af verdens store hjelm-producenter men af Teresa og Anna fra en svensk design-skole.

 Der har aldrig været så meget risikovillig venture kapital til rådighed som i dag og mange teknologier muliggør faktisk, at små spillere kan konkurrere på den samme bane som de store, når det gælder innovation. Man kan sige, at innovationen er blevet demokratiseret ved hjælp af f.eks. digitale forretningsmodeller, 3D print og prototyping. Herhjemme kender vi det eksempelvis fra teleindustrien, internethandel og biotech, hvor et væld af små spillere blomstrer op og ender med at blive købt af de store.

Lad os dykke ned i det tema, set fra den store etablerede virksomheds synsvinkel. Hvad kan man gøre, og hvilke strategier kan man følge, for at fange noget af den medvind, saft og kraft der præger iværksætternes innovation?

Det helt fundamentale problem tager udgangspunkt i "the innovators dilemma", som både er formuleret af Clayton Christensen (Harvard professor) og James Marsh (Stanford professor) der siger følgende:


"Det basale problem for en etableret organisation er, at engagere sig nok i at høste (exploitation) til at sikre dens nuværende liv – og samtidig bruge nok energi på udforskning (exploration) til at sikre den fremtidige overlevelse."


Det er med andre ord forskellen i de to gear mellem at udnytte og søge – og dermed to fundamentale forskellige processer og kulturer, som en stor organisation kan have svært ved at gabe over.

En anden måde at betragte problemstillingen er, at varigheden af en konkurrencemæssig fordel ikke længere er permanent. Tidligere handlede det meget om, at finde sin konkurrencemæssige fordel og fastholde den via en skarp strategi, der kunne udnytte den maksimalt. Men i dag har den konkurrencemæssige fordel en udløbsdato. Hvis man ikke hele tiden formår at søge efter den næste fordel, så bærer man selv udløbsdatoen...

Det kan være en fristende løsning, at den store virksomhed bare skal agere som en Start-up. Her skal vi lige huske at over en 3-års periode, dør ca. 90 pct. af start-ups, så den vej er det nok de færreste bestyrelser og aktionærer som virkelig ønsker man skal slå ind på.

Vi kan altså med andre ord definere opgaven for den etablerede organisation som:
  • Samtidig både at kunne Exploit og Explore (eller med andre ord Execute og Searche)
  • Drive sin kerneforretning med sikker hånd og samtidig være risikovillig innovativ på udvalgte områder
  • Være et effektivt velstyret system (lav risiko) – og på andre områder agere som et start-up.
  • Høste på sin konkurrencemæssige fordel og samtidig lede efter den næste
  • Og dermed drive vidt forskellige processer, styringer og kulturer parallelt...
Eller som Apples Steve Jobs formulerede: "Det er ikke et spørgsmål om at være søværn eller pirat. De er et spørgsmål om at være pirater i søværnet." Hvis nogen virksomheder i dag er lykkes med dette både-og må det siges at være Apple!

Der er flere måder at gøre det på:
  1. Købe innovation eksternt
  2. Selv innovere inhouse
  3. En blanding som vi kan kalde corporate start-up...
 Model 1 kender vi fra teleindustrien, der jævnligt køber de små spillere med deres kundebaser, og henter dem over i den store virksomhed. Vi kender det også fra Medicinindustrien, som køber opfindelserne i de små biotech virksomheder og tager IP ind, for derefter at lukke det lille selskab. Det har fungeret fantastisk for TDC og Eli Lilly i mange år, MEN det gør bare ikke den store virksomhed betydeligt mere innovativ, måske tværtimod...

Den svære løsning 2 er den, de fleste vælger – at gøre hele den store organisation innovativ. Selvom det kan være nærliggende, er det en ekstremt ambitiøs og tung vej at gå. Mærsk har forsøgt lige siden Jess Søderberg forlod skuden, Novo Nordisk er måske en af de meget få store virksomheder, som er lykkes hermed. GN kom først op i gear efter en nærdøds-oplevelse, mens Oticon måske lever en for beskyttet tilværelse til rigtigt at være sultne. Det samme kan man sige om hele finanssektoren.

Det er dog værd at bemærke, at vores største digitale succes, MobilePay, netop blev skabt i denne model – inhouse i en meget stor og tung etableret virksomhed. Først da man så, hvor godt det gik, valgte man at skifte model og lægge innovationen ud i et corporate-start-up miljø på siden, som man kaldte Project X og siden MobileLife.

Og det er netop den tredje model, hvor man er både ude og inde.


Man laver en sandkasse på siden af den store organisation, hvor de innovative folk og ideer kan få lov til at sprudle uden at blive kvalt af den corporate slipseknude.


Det lyder nemt at gå denne vej, men i virkeligheden udsætter man blot udfordringen... for på et tidspunkt skal de levedygtige ideer jo ind i den store organisation. Her har selv en top-innovativ tech-virksomhed, som Intel vist hvor svært det er. I en årrække fik man stort set uden undtagelse dræbt hver eneste ny business, man tog ind i den store organisation fra sandkassen. Tryg og Falck har også store udfordringer hermed. LeoPharma Innovation Lab kæmper for at bevise sit værd, og det samme gør SparNords program. I Norden er Skibsted nok dem, der har været mest succesfulde med denne model hidtil.

Vælger man denne vej, kan man finde gode råd i bogen "The Corporate Startup" af Tendayi Viki:
  • Hvis man ser sig selv som en fokuseret forretning med en enkelt forretningsmodel (hvilket har været god latin i mange år), så bliver det svært at innovere nye forretningsmodeller. Det er måske det første opgør, man er nødt til at tage, at se sig selv som et innovativt økosystem i stedet for en one-trick-pony. I et interview herom fortæller Microsofts mangeårige CEO Steve Ballmer, at en af de ting han allermest fortrød var, at Microsoft ikke kom med på smartphone-vognen. Han forklarer det ganske enkelt med, at de så sig selv som et softwarefirma, og dermed ikke mentalt kunne gå ombord i et hardware marked som Apple gjorde med iPhone.
  • Man skal have to ting på plads i en etableret organisation. Et innovations-økosystem (innovations strategi, innovation portefølje og innovation management) og så en innovation practice som er et flow fra create – test – learn – iterate – scale. Det er det man, ifølge Viki, skal opbygge i sin etablerede virksomhed for at fange nogle af start-up fordelene inde i den store organisation.
Forleden aften var FCK ved at blive spillet ud af Champions League af Varda fra Makedonien. FCK var ét mål bagud, da der manglede 20 minutter og intet tydede på, at man ville få rettet op på det. Så fik FCK en spiller udvist. Gregus måtte forlade banen og der er pludselig kun 10 FCK spillere bagud mod 11 Makedonere... Her kunne lyset være slukket i Parken, men i stedet tog fanden ved FCKerne... Holdet var som forvandlet af fight og kampvilje de sidste 20 minutter. The underdog fik scoret to mål og gik sikkert videre i Champions League. Noget af det samme ses i start-up innovation. Penge kan ikke alene købe innovation. Det har mere at gøre med, hvilke folk man har, hvordan man leder dem, samt hvor meget man virkelig VIL det (Steve Jobs har sagt en del om dette). Det er netop den kampvilje og kreativitet fra start-ups, som de store etablerede organisationer har brug for. Det er ofte det, de savner i de polerede udviklingsafdelinger. Blockbuster, Kodak og Nokia havde også kæmpe store udviklingsafdelinger... Men vi må kigge til iværksætterne og start-ups for at finde den sult og kultur, som skaber kreativitet og innovation.

Det er ikke ligegyldigt hvilken model man vælger, men især vigtigt AT man vælger en model. At man etablere det innovations økosystem, der passer lige præcis til ens business. Det økosystem der kan understøtte, at man både Executer og Searcher. At man får bygget sig den innovationspraksis, som gør at ideerne går fra kreativ tænkning til scaling. At de bliver til noget, i stedet for at dø af corporate kvælning.  

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder