Viden med værdi - dit faglige forspring

Dette er ondt og farligt fortsat at tro på
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af ,
Der er noget alvorligt galt i det moderne arbejdsliv.

Kompleksiteten er eksponentielt stigende. Ledelses- og styringsmodellerne hoster derudad uden at levere gode svar på, hvordan vi mest effektivt kommer derhen, hvor vi gerne vil være. Vi prøver os frem med tætpakkede procesforløb og med det ene projekt efter det andet. Hvis det ikke hedder effektivisering eller optimering, hedder det innovation eller disruption. Hver gang vi har fundet det gode svar eller det rigtige koncept, må vi igen erkende, at det heller ikke denne gang for alvor satte strøm til handlekraften. Og at gentagne fejlprioriteringer vælter vores gode strategier og gennemarbejdede planer for virksomheden. Den ønskede udvikling og de estimerede resultater udebliver.

I denne artikel vil vi gerne fortælle dig hvorfor.

Men først vil vi gerne udfordre med en række påstande:

Gamle, velafprøvede sandheder virker ikke længere
Hidtidige forsøgte metoder og modeller kan ikke løse tidens udfordringer
Det, der plejede at bekræfte vores verdensbillede, har mistet sin slagkraft
Vores grundantagelser er forkerte
Vores fundament er galt
Tidligere gode argumenter har mistet deres overbevisningskraft
Vores objektive måleredskaber en ensidige og usunde
Vi har baseret vores ledelsesmetoder og virksomhedsdrift på en række fejlfortolkninger

Symptomerne er:
  • Forvirring
  • Frustration
  • Overanalysering
  • Tvivl
  • Fysisk og psykisk sygdom
  • Afhængighed
  • Gensidig udnyttelse
  • Konflikter og dårligt samarbejde
  • Hysterisk og påtaget positiv tænkning
  • Afvæbning af kritik
  • Manglende fællesskabsfølelse

... og det kræver noget af en revolution og omvæltning af få bugt med disse symptomer.

Du behøver lidt baggrundsviden og et åbent sind for at forstå.
Årsagerne til den udmattelse, vi oplever, skal findes tilbage i tiden, i den udvikling der er sket frem til i dag.

Der var engang, hvor vores sandhed bestod i et enten eller. Sammen med det postmoderne paradigme i det forrige århundrede blev enten eller erstattet af hverken eller. Her i 2017 er vi på vej til at tro på, at et både og er vejen frem. Det er det måske også – hvis vi udlever det rigtigt.

Hvad mener vi med det, vi lige har sagt oven for? Og på hvilken måde kan dette både og være et problem i dag?

Enten eller skal vi finde tilbage i tiden, dengang hvor de store fortællinger, traditioner, normer samt naturvidenskabelige og teologiske sandheder var menneskets og erhvervslivets ufravigelige fundament at agere ud fra. Dengang var noget enten rigtigt, eller også var det forkert, og således var vejen fra tanke til handling en del kortere, end den er i dag. Med udgangspunkt i en fast defineret sandhed vidste vi, hvordan vi skulle agere i en given sammenhæng og situation, hvilket gjorde mange overvejelsesforløb overflødige.

Hverken eller paradigmet startede med et nødvendigt opgør med roller, rettigheder, hierarkier og magtkonstruktioner. På dette tidspunkt i historien begyndte vi at stille spørgsmålstegn ved autoriteter, herunder ledelseslegitimitet. Vi udviklede en gensidig enighed om, at den individuelle, subjektive sandhed og individets egen opfattelse af meningsfuldhed var det, der kunne føre os succesfuldt videre. Men lidt groft sagt medførte dette også, at vi kollektivt ikke længere kunne blive enige om, at noget var bedre end noget andet – med mindre det kunne måles, bevises eller gøres op i penge. Her ved udgangen af 2017 oplever mange medarbejdere og ledere, at det kan være både stressende og umuligt at få sine individuelle, meningsgivende behov til at passe med virksomhedens mål og med de økonomiske analyser og beregninger, der ligger til grund for megen virksomhedsudvikling i dag.

Således har udviklingen fra enten eller til hverken eller efterladt mange af vores organisationer og virksomheder i en tilstand af kynisme, ironisk distance og overfladiskhed, hvor handlinger nu bedst kan legimiteres ved, at det man gør, skal kunne betale sig. Hverken eller- paradigmet har gjort os handlingslammede, og har efterladt os med globale, økonomiske og miljømæssige kriser, menneskelig og kulturel nedsmeltning samt en enorm eksplosion i ny viden og teknologi, der fremadrettet stiller enorme krav til os.

Et behov for udvikling, handling og håndtering af komplekset har drevet det paradigmeskift, som i disse år buldrer frem, og som af nogle teoretikere betegnes som det metamoderne paradigme.

Det metamoderne paradigme – både og – kalder på gyldne middelveje
Metamodernismen opstår som et forsøg på at etablere den gyldne middelvej mellem modsatrettede perspektiver og positioner. Et eksempel på en gylden middelvej kan være det, der ligger mellem at være ødsel og at være nærig – nemlig det at være gavmild.

Andre eksempler på generelle modsætninger, som fremtidens metamoderne leder dels skal kunne afveje, og dels skal kunne skabe koblinger og gyldne mellemveje mellem:
  • Tanke og handling
  • Analyse og følelse
  • Ironi og inderlighed
  • Viden og spontan naivitet
  • Relativisme og sandhed
  • Optimisme og tvivl
  • Individ og fællesskab
  • Profit og etik
  • Ledelse og selvledelse
  • Frihed og struktur
  • Marked og Stat
I det metamoderne paradigme kommer ledere til ikke bare at analyse dilemmaer og paradokser, men skal også kunne vurdere den optimale middelvej for bedre at kunne beslutte og handle. Mere end nogensinde har vi brug for at etablere fundamenter, som vi kan beslutte og handle hurtigt og agilt ud fra. Det kræver en ny form for instinktdannelse, et opdateret menneskesyn og træning i anvendelse af en række etiske kutymer, som lederen hurtigt og klogt kan trække på.

Løsningerne ligger egentlig lige for, men de bliver svære at realisere
Vi har studeret fremtidens gyldne middelveje – eller løsninger om du vil, som du gerne må opfatte som nødvendige nye synteser i dit lederskab:
  • Gør op med ideen om overordnet top-down styring og individuel kontrol. Flyt i stedet fokus til samarbejdsevne og strukturer for tillid og retfærdighed
  • Skab rammer og konkrete hjælpeværktøjer for den enkelte, så vedkommende frit og effektivt kan balancere mellem skal og vil
  • Vær det gode eksempel på at skabe og udøve en fælles etisk kultur, der tager sit afsæt i konkrete og eviggyldige dyder, der gør op med tidligere instrumentelle, falske og kedelige værdigrundlag

Hvorfor bliver det svært at realisere, spørger du måske nu?

Det vil vi gerne svare på.

Det forkerte syn på mennesket lever fortsat i fuldt flor, og det skal der ændres på
Erhvervslivet er blevet en sekt, hvor vi tror på, at de tre P´er virkelig er sande. Men glødende Passion, menneskelig Perfektion, og uendeligt Potentiale, som vi hver i sær stræber efter at opnå - og som vi prædiker for hinanden - er helt urealistisk, når vi taler om mennesker af kød og blod.

Vanviddet i tanke og tro er opstået som en kobling til postmodernismens hverken eller-sump, fordi mennesket har brug for håb og fortrøstning. Men fantasier som disse medfører hverken trøst eller forhåbning. De fører til gengæld til en krævende tilgang til os selv og hinanden, og det fører igen til stress, depression og angst.

Se, der har du svaret på hovedparten af tidens dårligdom.

Mennesket 2.0 er således ikke et trans-humanistisk ideal, men en gylden middelvej mellem det basalt biologisk menneskelige og det kulturskabte, dannede, etiske og sociale menneske.

Fremtidens leder skal forstå, at medarbejdere er modsætningsfyldte skabninger, og at deres grundbehov primært skal forløses gennem konkrete, omhyggeligt afvejede anvisninger, der er til at handle på.

Fortsætter massepsykosen, risikerer vi en fortsat menneskelig deroute, og vi risikerer også overhaling fra Gyldne Riger, der meget bedre end os ved, hvordan man i fællesskab kan agere såvel praktisk som eksekverende.

Sorry...

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder