Viden med værdi - dit faglige forspring

Uformel ledelse: en af fremtidens afgørende organisatoriske kompetencer
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af ,
Fremtiden kalder på mere fleksible organisationer. Viden skal flyde nemmere. Siloer og hierarkier må ikke være stopklodser. Vi skal være langt bedre til at arbejde sammen på tværs – og ofte videre ud over organisationens juridiske rammer. Men for at kunne lykkes med det bliver det vigtigt at styrke den uformelle ledelsesrolle.

For mange virksomheder og organisationer er evnen til at kunne agere fleksibelt, hurtigt og agilt i en omskiftelig verden afgørende. Derfor har vi over det seneste år arbejdet sammen med blandt andre DSV om at skabe et træningsforløb, der har kunnet klæde de uformelle ledere på til at kunne agere endnu mere succesfuldt i en allerede succesfuld virksomhed. Det er erfaringerne fra de virksomheder og organisationer, vi trækker på i denne artikel.

Den uformelle leder understøtter agiliteten
Lad os allerførst komme med den definition, vi selv bruger på uformel ledelse - eller uformelle ledere i denne sammenhæng. Helt forenklet sagt er der tale om medarbejdere, der har et stort ansvar for at skabe resultater gennem og sammen med andre, men uden at have nogen formel form for beføjelser. Det er eksempelvis projektledere, forandringsledere, interne konsulenter og bestemte nøglemedarbejdere ift. konkrete opgaver eller udfordringer.

Der er tale om personer, der har et meget stort ansvar med ofte ganske komplekse opgaver, men uden som sagt at have noget formelt ledelsesansvar eller ledelsesmagt. Det er personer, der i form af et stort interessentlandskab ofte har en ret stor berøringsflade både inden for og uden for organisationen.

Og hvorfor bliver den rolle nu vigtigere? Vi har antydet det i indledningen, men lad os uddybe. Alle, der har arbejdet med organisatoriske forandringer, er jo nok på et tidspunkt stødt på John Kotter og hans 8-trins-model. Og de fleste ved nok også, at han siden har udviklet en ny model, ganske enkelt fordi den gamle ret lineære model ikke længere viste sig som en effektiv struktur for forandringsprocesser, der foregår i dynamiske og foranderlige virkeligheder – eller i store og komplekse organisationer.

Det er derfor vigtigt at have en langt mere fleksibel organisering ved siden af den hierarkiske organisation. Netop for at være langt mere tilpasningsdygtig ift. at kunne lade ansvaret flyde mere frit og for at kunne arbejde langt mere fleksibelt på måder, der matcher de dynamiske omgivelser.

Lidt på samme måde kan man tænke rollen som uformel leder og vigtigheden af den. Ikke at vi skal til at droppe den formelle del af en organisation og selve lederrollen. Det vil være at gå alt for langt. Men hvis man skal kunne agere mere fleksibelt og mere agilt, er det nødvendigt, at ansvar og opgaver kan tildeles mere fleksibelt, og her nytter det ikke, at man konstant skal have en lederrolle på sig, før man kan lykkes med noget. Det siger sig selv, at man ikke hele tiden kan skifte rundt på, hvem der nu har det formelle lederansvar – for hvem er det så, jeg referer til etc.?

Det vil samtidig også låse organisationen fast i det klassiske organisationsdiagram - som er fint nok, når man skal håndtere en nogenlunde statisk virkelighed, men som antydet ofte for stift, når det handler om at agere i en dynamisk virkelighed. Og da den organisatoriske virkelighed ofte er begge dele, er der også et stort behov for begge dele, både den formelle og den uformelle leder. Ikke sådan at forstå, at den formelle leder skal agere ufleksibelt, men snarere, at den formelle leder ofte vil være nødsaget til – eller har en stor interesse i – at uddelegere ansvar og lade visse medarbejdere handle mere frit. De må opfordre dem til at tage en art lederansvar på sig, vel vidende at de ikke kan lade beføjelserne følge med.

Ledere skal være opmærksom på den uformelle leders udfordringer
Vi tror, at den uformelle lederrolle er langt mere anvendt i mange organisationer, end man er sig bevidst. En organisation ville simpelthen ende med at agere alt for langsomt, hvis man konstant skulle gå gennem det etablerede hierarki, når der skal handles og skabes resultater. Men faren ved ikke at være opmærksom på det er, at man ikke ser, hvilke udfordringer det stiller den uformelle leder over for. Lad os nævne dem, vi ser som de vigtigste:
  • At kunne arbejde med en skærpet (håndværksmæssig) evne til at navigere i uvished og kompleksitet
  • At kunne håndtere ofte stressfulde krydspres, som ikke kan afværges gennem beføjelser
  • At opnå solid indsigt i egne psykologiske reaktioner, herunder forsvarsmekanismer, i forhold til at navigere kompetent i uvished, forandring, konflikter og modstand
  • At styrke evnen til at passe på sig selv – og styrke sin egen robusthed – ved fx at kunne sige fra
  • At udfolde personlige færdigheder i at indgå i en mangfoldighed af meningsfulde sociale fællesskaber
  • At kunne se, forstå og skabe mange meninger og derfor kommunikere enormt varieret.
Som leder af uformelle ledere er det ofte afgørende, at man er opmærksom på disse udfordringer og hele tiden sikrer sig, at den uformelle leder kan håndtere dem rent menneskeligt.

Men derudover ser vi også en række kundskaber, som den uformelle leder skal besidde for at være bedst muligt klædt på til rollen. Flere af disse er nok ganske typiske og vil derfor ikke vække større undren, eksempelvis organisatorisk og faglig indsigt; evnen til at følge op; klar og tydelig kommunikation; sætte mål og handle; benytte sig af best practice. Til gengæld ser vi ofte, at andre kundskaber forekommer mere vage for mange, hvorfor de kan være vanskelige at have med at gøre i professionaliseringen af den uformelle leder.

Hvilke kundskaber taler vi om? Ja, her kommer nogle udvalgte bud fra en naturligvis langt fra udtømmende liste:
  • En vigtig evne hos den uformelle ledere er at binde virkeligheder sammen – det er det naturligvis også for en leder, men den uformelle leder kan ikke stille krav om at følge trop ligemeget hvad ligesom den formelle leder, så derfor er evnen endnu vigtigere. Populært sagt handler det om at skabe mening – men vel at mærke evnen til at kommunikere mange forskellige meninger i den samme opgave. Hvorfor? Fordi den uformelle leder ofte arbejder med et bredt interessentlandskab, der kan strække sig fra toplederen til traineen.
  • Ligeledes skal den uformelle leder være særligt dygtig til at orkestrere mange – og ofte – modsatrettede perspektiver ved på intelligent vis at spille dem ud mod hinanden for at skabe den nødvendige fremdrift og innovation i en dynamisk virkelighed. Derfor bliver evnen til at mestre, og bevidst understøtte, diversitet og uenighed – fremfor konformitet og konsensus – en kernekompetence hos den uformelle leder.
  • Når man som uformel leder skal navigere i et landskab karakteriseret ved paradokser, et konstant krydspres og uforudsigelighed, bliver det afgørende at arbejde med sin egen psykologiske fleksibilitet. Et perspektiv som bl.a. handler om at styrke evnen til at håndtere den konstante – og uundgåelige – konfrontation med svære tanker og følelser som fx tab af mening, afmægtighed, frustration, utilstrækkelighed og angst.
At arbejde med uformel ledelse kræver handling
Vi har som nævnt gennem det seneste år arbejdet med ovenstående opmærksomheder, og i det arbejde anvender vi følgende guidende principper:
  • Action Learning-tilgang – enhver træningssceance skal følges op af konkrete prøvehandlinger (små eksperimenter) ude i den organisatoriske virkelighed for at skabe refleksion og indsigt. Det understøtter næste punkt.
  • Local Best Practice – al træning skal være centreret omkring virksomhedens/organisationens egen virkelighed. Målet er derfor ikke at implementere nye abstrakter modeller, men derimod at finde frem til, hvad der virker allerbedst i den specifikke virksomheds kontekst – hvorfor og hvordan. Det skaber hurtig værdi og bærdygtig udvikling.
Det arbejde har bl.a. resulteret i, at de uformelle ledere oplever at have langt bedre værktøjer til at håndtere de udfordringer, der følger med rollen. Pointen er netop at turde eksperimentere sig frem, én konkret lille prøvehandling ad gangen.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat