Viden med værdi - dit faglige forspring

Tillid og ansvar del 2 – At lede motivation er et produkt af balancen mellem tillid og ansvar
Ledelse & organisation Af ,
Hvordan lykkes man i vanskelige tider? Hvordan skaber man resultater og får medarbejderne med sig i en VUCA verden? 9 ud af 10 danske ledere svarer; med tillid. Tillid er uden tvivl en nødvendighed. Uden tillid intet initiativ, ingen agilitet og ingen fremdrift. Tillid er – med en velkendt kliche – limen der binder organisationen sammen. Men, den alt overskyggende forkærlighed for tillid som ledelsesideal skaber en blind plet, som danske ledere og organisationer kæmper med; manglen på at tage ansvar og manglen på at holde ansvarlig.

Som vi beskrev i tillid og ansvar – del 1: ansvarlighedskrisen i dansk ledelse, viser vores undersøgelser med Lederens Versatilitetsindeks (LVI), at jo højere oplevelsen af tillid er i leder- medarbejderrelationen, des lavere er oplevelsen af at blive holdt ansvarlige for opgaver og adfærd. Hvorfor sker det og hvilke konsekvenser har det for medarbejdernes motivation? Det giver vi svar på i denne artikel. Vi tegner både en ny vej til ledelse og forståelse af motivation, ligesom vi giver nogle simple handleanvisninger til at komme i gang på et forhåbentligt mere kvalificeret grundlag.

Det modsatte af tillid er ikke mistillid – det er ansvar
Tillid kan tilsyneladende ikke meningsfuldt stå alene som ledelsesideal. Men det må under ingen omstændigheder fjernes heller. Denne artikel er ikke et ideologisk korstog for at indføre kontrol og blind styring af arbejdsstyrken. Det er heller ikke et indlæg i den ene eller anden lejr i den forstenede diskussion mellem tillid og kontrol i offentlig ledelse, kendt som kampen mellem djøffere og humanister. Denne artikel påpeger, at det modsatte af tillid ikke er mistillid. Mistillid er kun det negativt modsatte af tillid. Vi ønsker med denne artikel at vise, at det positivt modsatte af tillid er ansvar. Det handler om at tænke og handle versatilt i ledelse af motivation.

Tillidens skygge er demotivation
Tillid i den rette dosis er kraftigt motiverende. Men tillid kan overgøres, som alle styrker kan. Når styrker overgøres skabes en skygge af mangel på noget andet, som også er nødvendigt. Vores undersøgelser viser, at tillidens skygge er mangel på ansvarlighed i leder medarbejderrelationen. Ledelse uden ansvar for at følge op, give feedback og holde medarbejdere ansvarlige er dokumenterbart kraftigt demotiverende, og koster hvert år danske organisationer enorme beløb i medarbejderomsætning og middelmådige resultater. Medarbejderne rapporterer, at overgjort tillid opleves som laissez faire ledelse, hvor medarbejderne efterlades i vakuum af misforstået empowerment. Vores undersøgelser viser, at overgjort tillid i følge med mangel på ansvar, er demotiverende.
Hvad er det der mangler?
Høj tillid gør det ikke alene fordi ledelse af motivation er dobbelt: det handler om både at motivere og på samme tid om ikke at demotivere. Den versatile ledelsesmodel definerer lederens ansvar på de styrende ledelsesformer trefoldigt: at tage styring, at træffe beslutninger og at skubbe på for at skabe resultater. Hver inddeles igen i 4 underkategorier, som kan ses nedenfor.

Styrende
Tager styring
  • Har kontrol
  • Påtager sig autoritet
  • Sætter retning
  • Træder til
Beslutter
  • Er beslutningsdygtig
  • Tager et standpunkt
  • Er ligefrem
  • Trækker sig ikke
Skubber på
  • Skubber på
  • Har høje forventninger
  • Er direkte ved utilfredshed
  • Holder folk ansvarlige
De styrende ledelsesformer i den versatile ledelsesmodel.

Vore undersøgelser viser, at høj grad af tillid kommer på bekostning af disse styrende ledelsesformer. Hvorfor er det vigtigt at vide? Fordi mangel på opfølgning, mangel på direkte feedback på opgaveløsning og social adfærd samt mangel på, at lederne "skubber på" for at optimere kvaliteten af opgaveløsningen, opleves som ligegyldighed og manglende ledelsesmæssig interesse. Der opstår en følelse af usynlighed i manglen på synlig ledelse. Har man blot en gang prøvet at være usynlig, ved man hvor invaliderende denne følelse kan være. Det er derfor bydende nødvendigt, at vi udvikler et mere sammensat syn på hvad der faktisk motiverer. Et syn som integrerer det faktum, at demotivation spiller lige så stor en rolle på vægtskålen, som direkte motivation gør. Men hvorfor er det så udfordrende?

Tillidsbegrebets problem
Problemet med begrebet tillid er, at vi til daglig forstår tillid som et normativt begreb. Det betyder, at tillid først og fremmest opfattes moralsk. Noget som bør være tilstede. En moralsk opfattelse er sammensat af, noget vi kan lide, som vi gerne vil identificeres med – og sin modsætning; noget vi ikke kan lide, som vi ikke vil identificeres med. Det modsatte af tillid opfatter vi per dualistisk automatik som mistillid. De fleste vil nikke genkendende til, at vi ikke kan lide mistillid og ikke vil identificeres med det.

 

Figur 1: den moralske tillidsopfattelse er sammensat af noget vi ikke kan lide, og noget vi godt kan lide


Vores kategorisering af omverdenen baseret på vores følelse af, hvad vi kan lide og ikke kan lide er en nødvendig psykologisk overlevelsesfunktion. Problemet opstår imidlertid, fordi tillid som moralsk ledelsesideal automatisk aktiverer vores dualistiske måde at vurdere ledelse og hinanden på. Den enten/eller logik der følger med moralske vurderinger udelukker nemlig muligheden for at være andet end enten tillidsfuld eller det modsatte; fuld af mistillid. Denne logik gør det meget vanskeligt for ledere at tænke både tillid og ansvar. Hvilket ofte betyder, at de styrende ledelsesformer ofres på tillidens alter. Det skyldes igen vores naturlige og medfødte evne til at associere og kategorisere ledelsesformer, der ligner hinanden. Her kommer forklaringen.

Ledelse båret af frygt
De ledelsesformer vi associerer med tillid, som vi gerne vil identificeres med, er typisk de støttende ledelsesformer: involvering, empowerment, coaching, facilitering, at lytte, støtte og bemyndige til selvledelse, mm. Med vores medfødte dualistiske måde at kategorisere på, associerer vi nu fejlagtigt de styrende ledelsesformer med modsætningen til tillid, nemlig mistillid, som vi ikke vil identificeres med. Når vi da kommer under pres som ledere, og situationen kalder på det modsatte af vores foretrukne tillidsfulde ledelsesstil – som f.eks. en hurtig beslutning, direkte feedback eller kontrol med en sag som er ved at løbe løbsk – så frygter vi at blive den "mistillidsbårne" leder. Denne frygt kan medføre, at vi svinger tilbage til den adfærd som vi er trygge ved og godt kan lide. Og risikerer at overgøre dette. Problemet er, at mere tillid ikke løser situationen, men gør det værre i og med at tillid nu overgøres og bliver til manglende retning, manglende styring, manglende beslutninger og manglende ansvar for hinanden.

Som fanden læser bibelen
Men at kategorisere styrende ledelse på denne måde, er fuldstændig som fanden læser bibelen. Styrende ledelse kan unægtelig blive til tyranni, men kun når det overgøres.
Når opfattelsen af tillid som noget godt, og opfattelsen af mistillid som noget ondt associeres med hhv. de støttende og styrende ledelsesformer, bliver det tydeligt hvorfor det er ekstremt vanskeligt at udføre den ansvarligholdende ledelse. Ledere og medarbejdere fanges i det helt naturlige vurderende spørgsmål: Hvem bliver lederen (jeg) til, som udøver ledelsesformer der associeres med det modsatte af tillid? Det modsatte af det som associeres med god ledelse og god moral?

Svaret er ikke overraskende, at de opfattes som ikke-tillidsfulde repræsentanter for dårlig, diktatorisk ledelse. Men ikke nok med det. Når tillidsbaseret ledelse opfattes som det moralsk rigtige at gøre, bliver ledere som udøver de styrende ledelsesformer per dualistisk automatik vurderet som umoralske, eller decideret dobbelt moralske. Dette både af medarbejderne og af sig selv, al den stund at begge har samme idealbillede om tillid og samme medfødte moralske vurderingsmekanisme nedlejret i vores naturgivne opfattelse af verden og os selv.

 

Figur 2: overblik over den dualistiske kategorisering af god og dårlig ledelse


Tabet af ledelseseffektivitet er dobbelt
Frygten for at opfattes som ond og diktatorisk, afholder lederne fra at finde den tilpasse måde at udføre styrende ledelse på. Tabet er dobbelt, fordi lige så stor betydning tillid har for at motivere medarbejdere til at tage ansvar, lige så stor betydning for at demotivere medarbejderne har manglende opfølgning, manglende feedback og klar tilkendegivelse af når noget ikke er godt nok. Eller når nogen opfører sig langt ude over grænserne for det acceptable i kollegafællesskaber uden at dette håndteres.

Kernen i ledelse er ansvar
Når tillidsidealet bliver kernen i ledelse fanges ledere og medarbejderne tilsyneladende i en regulær benlås. Men hvad er gået galt? Det ser ud til at midlet er blevet målet. Vi bliver derfor nødt til at stille de grundlæggende spørgsmål: Hvad vil det egentlig sige at være leder? Hvad vil det egentlig sige at gå på arbejde? Helt centralt er, at lederen formelt tildeles magt og dermed et særligt ansvar for at udføre ledelsesopgaven. Lederen har ansvar for at skabe rammen for at medarbejderne kan løfte deres ansvar. Den kloge leder uddeler ikke kun tillid, men ansvar og tillid i samme bevægelse. Vi har brug for at genetablere ansvar som det centrale i det at være leder. Begrebet ansvar vedkender sig dels den åbenlyse og formaliserede magt lederen har til at uddelegere ansvar. Begrebet ansvar vedkender sig også at lederen anvender den ligeså åbenlyse og legitime magt- og ledelsespraksis det er, at holde medarbejdere ansvarlige for mål og opgaver, som skal løses for at organisationen kan overleve.

Ansvar er treleddet: At tage ansvar, at give ansvar og at holde ansvarlig
Når det kommer til ledelse af motivation bliver det at kunne give ansvar og holde ansvarlig centralt. At give ansvar er en legitimering af magten gennem intelligent og tillidsfuld uddelegering. Heri ligger anerkendelsen af medarbejdernes faglige kvalitet og autonomi i én og samme bevægelse. Dette er en kraftigt anerkendende og motiverende anvendelse af ansvar som ledelsesinstrument. Virkeligheden i organisationer er dog sådan, at den overordnede strategi langt fra altid virker motiverende på det faglige operationelle niveau. Derfor er det afgørende at kunne oversætte og engagere medarbejderne i at operationalisere målene og holde medarbejderne ansvarlige og følge op på det ansvar de er tildelt. Grundpointen i den tredobbelte position mellem 1) at tage hele det ledelsesmæssige ansvar på sig, 2) at give medarbejderne ansvar og 3) at holde samme medarbejdere ansvarlige er netop, at medarbejdere som oplever sig involveret og engageret i højere grad vil opleve det at blive holdt ansvarlige, som netop ansvarlig, udviklende, synlig og engageret ledelse, end som blind, dobbeltmoralsk og fremmedgørende kontrol (Kaiser 2014).

 

Figur 3: Balancen mellem ansvar og tillid skaber motivation og forebygger demotivation.

Motivation er et produkt af balancen mellem tillid og ansvar
Den nye vej der tegner sig, er at komme videre fra den dualistiske modsætningstænkning i god og dårlig ledelse, og begynde at tænke i positivt modsatrettede poler – ikke af godt og dårligt – men af godt og godt. Ledelsesadfærd kan godt have modsatrettede egenskaber og samtidigt begge være gode. Være komplementære. Tillid er godt – og det er ansvar også. Støttende ledelse er godt – og det er styrende ledelse også. Du kan som leder godt arbejde i spændingsfeltet mellem to modsatrettede ledelsesformer, uden dermed at blive dobbeltmoralsk. Det handler først og fremmest om at udvikle et positivt billede eller mindset af både tillid og ansvar. Dernæst om at finde din måde at bevare dig selv og din egen måde at arbejde i dette spændingsfelt. Versatilitetsforskningen viser tydeligt, at de ledere der har de mest motiverede og produktive team, er dem som formår at ramme den tilpasse balance mellem tillid og ansvar. Vi kan derfor ikke fremhæve tydeligt nok, at vi mener, at vi skal gentænke ledelse af motivation som balancen mellem ansvar og tillid, eller tillid under ansvar.

Ansvarsdialoger – hvad kan du konkret gøre
  1. Gør dig klart at al ledelsesadfærd – også tillid – kan overgøres, hvormed det bliver kontraproduktivt og potentielt skadeligt.
  2. Tænk versatilt: ledelse er en praksis som består i at docere modsatrettede adfærdsformer tilpas i forhold til stadigt skiftende og forskellige kontekster
  3. Sørg for at forventningsafstemme med ansvarsdialoger.
  4. Ansvarsdialoger består af tre simple punkter, som vil tage det farlige ud af at sætte retning, følge op og give feedback på hver enkelte opgave og medarbejder:
a. Hvad er dit ansvar?
b. Hvad er mit ansvar?
c. Hvad er vores fælles ansvar?

Ansvarsbaseret ledelse – tillid under ansvar
Effekten af at tale om ansvarsbaseret ledelse, fremfor tillidsbaseret ledelse, vil forhåbentligt være, at opfølgning, ansvarligholdelse og direkte feedback på opgaveløsning og adfærd kan løftes ud af den negative association og vurdering, som tillidsidealets soloridt har ført med sig. Håbet er at rehabilitere de styrende ledelsesformer, hvori det at tage ansvar, give ansvar og holde ansvarlig er centralt, som legitim ledelsesadfærd. Tillid under ansvar er en del af præmissen for ledelse som bidrager til at skabe det, som mange medarbejdere efterspørger igen og igen, nemlig synlig og engagerende ledelse. Synlig ledelse - i sin uadskillelighed fra tillidsfuld uddelegering og involvering - kendetegner den alsidige, evigt lærende versatile leder.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder