Viden med værdi - dit faglige forspring

Tænk vækst og performance, ikke kun performance – Både individuelt og organisatorisk
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af ,
Hvad er den rigtige måde at lede performance på i en hurtigt skiftende verden med mange modsatrettede mål og dagsordener? Findes der en nøgle til at udvikle og skabe resultater i en VUCA verden? I denne artikel optegner vi en hastigt voksende diskussion mellem udvikling- (growth) og performance-tilgange til ledelse. Diskussionen trækker tråde til modsatrettede poler i ledelseslitteraturen som vægter hhv. inddragelse og styring. Dette lader vi nu ligge og ser i stedet for på, hvad to forskellige tankegange om performance- og udviklingsledelse bidrager til at skabe. Vi starter med en hurtig quiz: Når en medarbejder begår en fej, hvordan reagerer du som leder? Er dit fokus på præstation, og hvordan denne fejl kan kompromittere resultaterne? Eller er dit fokus på, hvordan fejlen skete, og hvad medarbejderen kan lære af det?

To tilgange til ledelse af performance
Ifølge Stanford-psykologen, Carol Dweck, forfatter til bogen, Mindset, afhænger den måde, du vil reagere af din tankegang – de grundlæggende overbevisninger du bærer med dig og værner om; dvs. hvorvidt du tror, at talent og intelligens er medfødt og stort set uforanderligt, eller om du tror, at folk faktisk kan lære, vokse og udvikle deres viden, færdigheder og præstationsevne.

At tro, at folks mest basale evner ikke kan og ikke vil ændre sig meget gennem livet, er kernen i en "fastlåst tankegang". Ifølge dette verdenssyn er folk født med talent og intelligens; der er nogle ting, du er god til, og nogle ting du ikke er god til – og det ligger forholdsvis fast gennem livet. Enten har du det, eller så har du det ikke. I denne tankegang ligger, at folk bør fokusere på, hvad de er gode til og undgå vanskelige eller udfordrende job, projekter og opgaver, der ligger ud over det "medbragte" kompetencesæt eller talent. Det følger også, at der ikke er meget mening i at forsøge at udvikle færdigheder til noget, der ikke kommer let, fordi du vil aldrig være særligt god til det. Din tid er simpelthen bedre brugt, hvor du er stærkest – hvilket desværre har en "skomager bliv ved din læst" bagside, som passer dårligt med de hurtigt skiftende omstændigheder, arbejdsmarkedet byder.

På den anden side er troen på, at folk kan og vil forbedre deres evner, kernen i en "udviklingstankegang". Det, Carol Dweck kalder et "Growth Mindset". Ifølge dette verdenssyn er talent og forstand udgangspunktet, og færdigheder og evner kan yderligere videreudvikles gennem træning, erfaring, refleksion og indsats. Svære og udfordrende opgaver skal omfavnes, fordi de skubber dine grænser, strækker dine evner og udvikler dine muligheder i livet og på jobbet.

Tanker skaber folk
Forskellige tankegange har forskellige konsekvenser. Individer, der opererer ud fra en fastlåst tankegang, vil enten prøve at bevise deres evner ved at engagere sig yderligere der, hvor de ved, de allerede har succes eller ved at undgå ting, de ikke er gode til. De kan være effektive på opgaver i deres gebet, men som vores forskning i versatil ledelse viser, er de tilbøjelige til at overdrive det og reelt blive ineffektive. Når man arbejder ud fra en fastlåst tankegang, hvor udviklingstroen er mindst, bliver folk defensive overfor feedback og har tendens til at tage det personligt: "Det handler om mig, ikke mine evner." Når tingene ikke går godt, beskyldes situationen eller andre mennesker, og de bliver modløse og trækker sig tilbage. Dette er afgørende på to planer: På individuelt niveau betyder det refleksionsvakuum, der opstår ved at skyde skylden videre, at mennesker med denne tankegang – og under denne type ledelse – misser muligheden for personligt at tage ved lære af erfaringerne. Dermed opretholdes en selvopfyldende profeti, der bekræfter troen på, at de ikke kan forbedre deres evner og færdigheder. På organisatorisk niveau modarbejder denne tankegang udviklingen af læringsagilitet – dvs. evnen til som organisation hurtigt at omstille sig med den arbejdsstyrke, man har. Konsekvensen heraf er en urimelig høj medarbejderomsætning. Det er dyrt, både økonomisk og menneskeligt.

Individer, der opererer ud fra en udviklingstankegang, opfører sig anderledes. De er mindre bekymrede for, hvordan de kan sammenlignes med andre mennesker og er mere optagede af, hvor godt de klarer sig nu sammenlignet med, hvor godt de gjorde før. Med en vækst – eller udviklingstankegang introduceres samtidig ideen om, at læring, udvikling og vækst er en proces i stadig bevægelse. De får energi af at se trinvis forbedring, tegn på, at de bliver bedre. Ud fra dette synspunkt er feedback et velkomment redskab til forbedring og ikke som en personlig vurdering: "Det handler om mine evner og min adfærd, ikke om mig som person." Når tingene ikke går godt, tager folk personligt ansvar, analyserer deres fejl, søger løsninger og er ivrige efter at prøve igen. Deres præstationer har tendens til at blive bedre og bedre over tid.

Jamen, så er den da gåde da løst?
Ville det ikke være fantastisk, hvis hver medarbejder og leder havde en udviklingstankegang? Det åbenlyse svar er et rungende ja, men, som Dwecks fremragende undersøgelse viser, ser det ud til at den fastlåste tankegang er den mere almindelige af de to. Slaget er dog ikke tabt, for netop som udviklingsperspektivet kunne tyde på, kan folk ændre deres tankegang – i det mindste midlertidigt. To ting, der kan inducere denne forandring, er organisationskultur og den nærmeste leder.

Microsofts succescase: Hackathon
Eksempelvis har administrerende direktør for Microsoft, Satya Nadella, sat sig i spidsen for at indgyde virksomhedens kultur med en udviklingstankegang for at stimulere en genoplivning af læring og kreativitet. Dette fokus på udvikling har udløst initiativer som "hackathon", hvor medarbejderne opfordres til at træde uden for deres daglige job for at samarbejde på tværs af organisationen på baggrund af en ide, som de finder inspirerende (for eksempel kom Learning Tools til OneNote ud af en hackathon). Udviklingstankegangen har også tilført Microsoft nye metoder til talentledelse. Som supplement til identifikationsprogrammet af stort potentiale gennemfører selskabet også Talent Talks, hvor Sataya Nadella og det eksekutive team foretager bredere og dybere evalueringer af medarbejderne sammen med lederne af hver division. Fokus er på at overveje, hvordan man bevæger folk op og på tværs af teams for at give bredere erfaringer til læring og udvikling, der også tjener et forretningsbehov. Talent Talks har resulteret i at identificere skjult talent og potentiale og udvidet Microsofts ledelsesstyrke på bænken.
Hvilken tankegang forstærker du?
Følgende udsagn er adfærdspar. De fleste ledere har en tendens til at lægge mere vægt på den ene frem for den anden. For hvert par, hvilken adfærd repræsenterer bedst, hvad du gør?

 

Adfærden til venstre afspejler en fastlåst tankegang; adfærden til højre afspejler en udviklingstankegang. Inkorporering af mere af den adfærd, der er beskrevet til højre, kan bidrage til at skabe en stærkere udviklingstankegangs-kultur og tilskynde medarbejderne til at arbejde hårdere på at blive bedre.

Lad os gøre det helt klart: Vi foreslår ikke, at arbejdspladsen bør være en skole for voksne, hvor læring er alt, hvad der betyder noget. Det er ikke et "enten eller". Og der er ingen forskning, som dokumenterer, at et isoleret fokus på læring samtidig skaber bedre resultater. Selvfølgelig betyder resultater noget, og præstation er en prioritet, som også skal præciseres, anerkendes og belønnes. Men forskningen indikerer, at en afbalanceret tilgang, der fremmer medarbejderudvikling, sandsynligvis vil producere højere niveauer af præstation over tid.

I vores erfaring er det mest almindelige problem ikke ledere og organisationer, der er for udviklingsorienterede; det mest almindelige problem er snarere et overdrevet fokus på kortsigtet ydeevne og belønning af præstation frem for læring, hvilket hæmmer udviklingen og fastholdelsen af endnu flere kapaciteter. Tilbage står to centrale spørgsmål:
  • Hvilke tankegang køber du mest ind på?
  • På hvilke måde kunne en balanceret tilgang understøtte både individuel- og organisatorisk udvikling og resultater i din organisation?

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder