Viden med værdi - dit faglige forspring

Topleder: Her er din DNA
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af ,
Hvert år gør vi her i People Test Systems et omfattende arbejde for at komme helt ind bag facaden på toplederne. Det gør vi for at holde øje med udviklingen i topledernes mindset, så vi både kan diskutere, om kompetencer matcher det, virksomheden har brug for, men også for at kunne diskutere hønen og ægget – ændrer topledere sig i forhold til omverden eller præges omverden af, hvad topledere udvikler sig til?

Topleder-DNA. Ja, det kalder vi vores årlige, anonyme analyse af topledere. Vi er en virksomhed, som laver avancerede personlighedstests, som giver dybdegående og nuancerede billeder af kandidater eller medarbejderes personprofiler og logiske og team-mæssige kompetencer. Vi undersøger jævnligt alle mulige forskellige grupper, hvor vi på baggrund af vores store, valide datagrundlag, som vi opsamler igennem personlighedstestsne, sammenholder dem med hinanden og sig selv i f.eks. historisk perspektiv.
Topledere underøger vi hvert år, og vi holder i vores undersøgelser løbende øje med to ting, nemlig hvordan topledere adskiller sig fra andre mennesker - samt hvordan de adskiller sig i forhold til de kompetencer, topledere har haft i årene før.

Der er ingen tvivl om, at vi er kommet langt fra Hr. Jørgensens smørfabrik og den ledelse, der blev udøvet der. Med årelang fokus på inklusion, kommunikation, hr, antistress, en synlig leder og en rar arbejdsplads med et sundt miljø – ja, så er kravene til toplederens tilstedeværelse, involvering og samarbejde med lederteamet om at forme netop den gode arbejdsplads naturligvis ændret.

Igennem de seneste 50 år er man som topleder i højere grad blevet "en del" af virksomheden, som sagtens spiser med til frokost og hopper rundt i den sorte sæk med ske og æg i munden på firmadagen. Det står bare i stærk kontrast til, at vi samtidig står i et virvar af verdensændringer, som er så fundamentalt uhørte og uoplevede før, at der ikke er noget at sige til, at man befinder sig i lidt af en stilforvirring. Den stigende internationalisering i sig selv betyder, at det lukkede kredsløb, virksomheden befandt sig i tidligere, er betydeligt udvidet, og både konjunkturer, tendenser, og et krak på den anden side af jorden, kan få konsekvenser for virksomheden. Så man manøvrerer på et helt andet niveau og konsekvenserne af, at både trusler og muligheder er meget mere frekvente og nemmere at komme til gør, at man som topleder konstant skal være på vagt.

En stærkt øget medievirkelighed, hvor alle pludselig ved alt og interesserer sig for alt, og selv den tørreste revisorvirksomhed kan komme på forsiden af Ekstra Bladet gør også, at man må udvise større agtpågivenhed, fordi alt kan ødelægge kursen eller økonomien i virksomheden. Og det er man som topleder også meget mere bevidst om farerne ved i dag end nogen sinde før.

Det her er jo alt sammen ydre påvirkninger, der kan have indflydelse på vores resultater af toplederundersøgelsen, men det er også rimeligt klart efter mange års analyser, at topledere ER gjort af et andet stof end andre generelt er. De udsving, som vi ser år for år er så add ons til toplederens personlighed, som ændres i takt med omverdenens skiftende krav. Hvis vi skal starte med, hvordan man som topleder generelt er i forhold til andre, så er hovedkonklusionerne i undersøgelsen dette:

Hovedkonklusion – hvad viser undersøgelsen helt overordnet?
Toplederen anno 2018 er markant. Med et visionært udsyn, et stort intellekt og en god portion
rastløshed fylder de meget i omgivelserne – på bekostning af detaljen og menneskelige hensyn.


Anbefalinger til toplederen
Overvej hvordan du kan få dine medarbejdere til at shine, og pas på, at du ikke tager al
deres plads og taletid. Arbejd derfor med hvordan du kan sætte dig selv lidt i baggrunden.
Anerkend dine medarbejdere. De er formentlig mere usikre og mindre robuste end dig selv,
og så foretrækker de formentlig en positiv tone og en diplomatisk måde at få serveret kritik.
Kommuniker udfaldet af beslutningsprocesser og ændringer. Dine ansatte har typisk
ikke samme beslutningshastighed og har behov for at forstå bevæggrundene for ændringer.


Toplederne anno 2018 er markant. Med et visionært udsyn, stort intellekt og stor portion rastløshed fylder de meget i omgivelserne – på bekostning af detaljen og menneskeligt hensyn!
At man er karriere-orienteret er der nok ikke nogen, som kan undre sig over, for der er en grund til, at man er nået dertil, hvor man er. Men noget, som topledere f.eks. har til fælles med unge talenter på arbejdspladsen er den store risikovillighed. Det kan overraske, men i nogle tilfælde vil begge disse grupper være villige til at gå næsten til grænsen – og røre den – hvis de tror på en retning. Også selvom den ikke beror komplet på fakta. Det er nok det store skifte, der er i verden, som gør, at man er klar til at løbe en risiko for at vinde et kapløb. Alligevel er det jo med tanke på finanskrisen interessant, at man er så klar på potentielt at tabe.

Rastløshed siger noget om, at man også gerne vil have ting til at ske hurtigt, og toplederne vil gerne have hastigt tempo. Det man skal huske at tænke over, det er jo, at de dygtige ledere, man har ansat, skal kunne få alle medarbejderne igennem selv de mindste forandringer, og her er både toplederen og lederne langt mere utålmodige og omstillingsklare end medarbejderne ofte er det.

At man som topleder er styrende, er jo nødvendigt, da vi stadig må se en leder, der kan navigere i det her verdenskaos, en som kan fronte virksomheden med troværdighed og få mennesker til at følge sig, så alt især ikke går op i limningen, hvis der er bål og brand. Dog viser vores undersøgelser, at topledere også er blevet mere kommunikerende, og altså opmærksomme at være synlige ikke blot over for ledelsen men også over for medarbejdere og omverden.

En anden udvikling, vi ser, er, at IQ'en faktisk vokser på toplederen, mens tålmodigheden og forståelsen for andres grænser ikke gør. Men selvom toplederes IQ vokser, så er deres eget billede af sig selv og hvad, de kan, lidt forstyrret. Som topleder har man en tilbøjelighed til at tro, at man kan meget mere, og man ser sine resultater i et lidt skarpere og flottere lys end alle andre mennesker ser sig selv. Toplederens realistiske selvvurdering er med andre ord ikke så god. Men spørgsmålet er, om det er behovet, der gør det – altså at vores tid kalder på "ballsy" løver, der kan brøle højt og ikke lader sig skræmme og projicerer deres lidt for gode selvfølelse over på virksomheden – og dermed sælger den bedre og styrker den mere.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat