Viden med værdi - dit faglige forspring

Ingen forandringsprojekter slår fejl
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Det giver omtrent ligeså meget mening at påstå, at ingen forandringsprojekter slår fejl, som at bruge det gængse udsagn: 70 pct. af alle forandringsprojekter slår fejl. Det åbner op for problematikken om, hvordan og ikke mindst hvornår, vi begynder at måle succesen i forandringsprojekter.

Du har nok hørt det fortalt eller læst det skrevet: 70 pct. af alle forandringsprojekter skaber ikke den værdi, der var målet at få skabt. Postulatet blev gjort gængs via den populære bog "Breaking the Code of Change" af Beer & Nohrias, og har været den løftede pegefinger, der har gjort, at man i dén grad har skullet tage sig sammen og få styr på sine forandringsprojekter, hvis man skulle tillade sig at have noget som helst håb om at nå de præopstillede mål og dermed få skabt den ønskede værdi.

Forstå mig ret, jeg taler ikke for ikke at tage sig sammen eller fuldstændigt stoppe med at måle på succesen, men jeg taler for at slå koldt vand i blodet, når I skal vurdere, om jeres forandringsprojekt er slået fejl. Hvilket så igen måske kan have betydning for den måde, vi anskuer forandringens verden på. Min påstand vil nemlig være, at det er omtrent ligeså validt at bruge et andet udsagn: "Ingen forandringsprocesser slår fejl". Ikke, at det på nogen måde er sandt, men det giver lige så meget mening. Hvorfor?

Rent faktuelt er der en del problemer ved udsagnet om de 70 pct.
  • Der findes intet empirisk validt grundlag for at gøre det til et generelt udsagn. Den udfordring kan man blandt andet læse om i Mark Hughes' forskningsbaserede artikel "Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?" i Journal of Change Mangement, Volume 11, 2011.
  • Hvad er overhovedet definitionen på et forandringsprojekt?
  • Tror man virkelig, at hvis man spurgte en række topledere rundt omkring, om 70 pct. af de forandringsinitiativer, de har været med til, slog fejl, at så ville de sige ja? Eller hvis du spørger en god portionfuld forandringsledere rundt omkring? Jeg tænker, at i så fald ville antallet af fyringer blandt topledere og forandringsagenter være en hel del højere.
Problemet er mål og tid
Men udsagnet åbner også op for to essentielle problemer i forbindelse med forandringsprojekter: Hvordan og ikke mindst hvornår måler man overhovedet succes på det felt? Hvis vi skal kunne sige, at de er slået fejl, skal vi jo også kunne svare på: "Holdt op imod hvad?" 
  1. Målemetoder: Den klassiske måling vil naturligvis være KPI'er. Det kan virke som et nærmest naturgivent faktum, at der skal opstilles KPI'er, for hvordan skal vi ellers vide, hvad vi siger ja til? Hvordan skal vi vide, hvornår vi er i mål? Og ja, hvordan skal vi kunne vide, om initiativet har været en succes. Men spørgsmålet er, om det i forandringsinitiativer giver mening at opstille KPI-mål, inden man overhovedet er gået i gang?
  2. Tidsperspektivet: Hvor lang tid tager en forandring? Ja, hvis det handler om, hvornår broen er bygget, så måske fint. Men broen bliver jo bygget, fordi man ønsker noget større, altså selve forandringen, eksempelvis en større mobilitet, som så igen skal føre til øget vækst, og øget vækst handler basalt set om menneskelig adfærd. Så succesen er betinget af en menneskelig adfærd, ellers opnår du aldrig målet om eksempelvis 10 pct. vækst. Så hvor lang tid tager det at få realiseret den adfærdsforandring blandt 200.000 mennesker. Og hvad skal der overhovedet til for at ændre den adfærd. Kan du designe dig frem til det på forhånd?
Men hvorfor er disse to elementer problematiske? Og hvorfor betyder det, at hele snakken om fejlslagne forandringsprojekter slet ikke giver mening?

Hvad kommer til at styre dit forandringsprojekt?
Begge aspekter - målemetoder og nogenlunde fastlagt tidsperspektiv – fordrer, at man i overvejende grad kan styre forandringen. At man kan tillade sig at antage, at der er en rimelig grad af forudsigelighed i det, der kommer til at ske, og i de udfald, man skal have skabt. Det tror jeg godt, at man til tider kan; det vigtige er bare, at man, inden man går i gang med forandringsprojektet, bruger tid på at forstå, hvilken type forandring man har med at gøre. For det er kun nogle typer af forandringer, hvor det giver mening at tale om forudsigelighed. Balancen ligger som regel i, i hvor høj grad succes er betinget af menneskelig adfærd.

Menneskelig adfærd kan nemlig ikke sættes på formel. Mennesket er ikke så pokkers rationelt, som vi gerne vil gøre det til. Vi træffer ikke kvalificerede beslutninger baseret på fuld viden, logiske kalkyler osv., som Daniel Kahneman med sin forklaring om System 1 og System 2 har vist. I langt de fleste tilfælde (op mod 95 pct.) træffer vi beslutninger og lader os overbevise ud fra egne erfaringer, mavefornemmelser, fortællinger vi hører eller selv fortæller. Det skaber ofte en grundlæggende uforudsigelighed, for der er pokkers vanskeligt at fremskrive adfærd - altså hvad kommer der til at ske i organisationen, når vi gør sådan og sådan - når beslutninger træffes på den måde, de som oftest træffes på.

Så hvis man står med forandringsprojekter, der er stærkt betinget af menneskelig adfærd – eks. fordi den er afgørende for at få succes, eller fordi det er dén, der skal forandre sig – så står man med en type forandring, hvor det slet ikke giver mening at opstille KPI'er på forhånd. Du har ikke en jordisk chance for at vide, hvad der er muligt, hvor lang tid det tager, hvad der vil komme ud af at gøre enten sådan eller sådan.

Med andre ord, hvis det skulle give mening at måle på fejlslagne forandringsprojekter, burde man starte med at sortere de projekter fra, der var mere styret af uforudsigelighed (eks. som resultat af menneskelig adfærd) end af forudsigelighed.

Men hvad gør vi så?
Som sagt, jeg tror klart, at der er forandringsprojekter, hvor det kan give fin mening at opstille klare mål på forhånd, men ofte gør det som nævnt ikke. Hvad gør vi så i de tilfælde?
  • Forstå dit forandringsprojekt: Man bliver nødt til at scanne sit forandringsprojekt bredt (blandt interessenter, involverede, topledelsen etc.) for at forstå, hvad der kommer til at styre projektet. Altså hvilken virkelighed kommer til at præge projektet. Der findes en række metoder til dette, personligt er jeg stor tilhænger af David Snowdens Cynefin Framework. Det vigtige er under alle omstændigheder, at det ikke kommer til at dreje sig om tal, men om mennesker. Grundlæggende set handler det om at forstå, om projektet hovedsageligt er præget af forudsigelighed eller af uforudsigelighed.
  • Det handler om udgangspunktet: Hvis det viser sig, at man til at begynde med må droppe tanken om at kunne styre sig frem til et succesfuldt resultat, er det næste afgørende skridt at forstå udgangspunktet for projektet. Og her tænker jeg ikke formålet, slutmål eller den slags. Nej, jeg tænker, hvilket udgangspunkt er det, at projektet skal ud at arbejde i. Hvordan ser situationen ud blandt de mennesker, hvor forandringen skal virke og udfolde sig? Igen, det handler ikke om tal, men om mennesker. Hvordan forstår de mennesker situationen? Hvorfor har de den adfærd, de har? Hvad er den betinget ad? For det er i de mønstre af fortællinger, meninger, oplevelser osv., forandringsprojektet skal leve – og derfor bliver det også nødt til at koble sig på den virkelighed. Igen findes der forskellige metoder, men afdækning via narrative mønstre er en fremragende metode. Personligt anvender jeg som oftest Cynthia Kurtz' Participatory Narrative Inquiry. Tricket er, at når vi arbejder med adfærd i menneskelige systemer, så starter vi dér, hvor folk er, frem for dér, hvor du gerne vil have de skal være. Det betyder samtidig, at du har langt mere fokus på, hvad der sker lige nu, frem for hvordan pokker vi få folk hen til det der slutmål.
  • Undgå for alt i verden for meget konsensus: Det kan måske lyde provokerende, men det er faktisk et væsentligt element i den her fase af forandringsprojektet, at man undgår den vanlige projektsvøbe: masser af enighed og konsensus. For det første hæmmer det evnen til at eksperimentere (se næste punkt), for det andet så skaber det en højere grad af sårbarhed. Hvorfor sårbarhed: Hvis noget er præget af uforudsigelighed, betyder det, at der ikke alene er voldsomt mange potentielle udfald af de handlinger, vi gør, det betyder også, at der konstant kan opstå ting, vi bare ikke kunne have forudset. Hvis vi er for enige, spotter vi ofte for sent de faresignaler eller muligheder.
  • De evolutionære eksperimenterende skridt: Hvis vi ikke på forhånd kan afdække viden om, hvad der skal få os i mål, må vi jo gøre noget andet. Vi må få skabt viden – ikke gennem afdækning, men gennem handling. Med andre ord, vi må prøve os frem, sådan lidt populært sagt. Der er dog afgørende elementer at forholde sig til, når man arbejder med forandringsprojekter på den måde: 1) Eksperimenterne skal tage udgangspunkt i, ja, udgangspunktet (som forklaret ovenfor). 2) Eksperimenterne må ikke være så store, at hvis de fejler, så kan det blive katastrofalt. 3) Man laver kunne eksperimenter, man løbende kan monitorere og skrue op og ned for. Det er lidt en kunst at arbejde struktureret med porteføljer af eksperimenter i sine projekter, men det virker. Pointen er, at man derved får skabt hurtigere læring, frem for at evaluere efter et godt stykke tid, hvor ingen alligevel helt kan forklare, hvorfor noget mon har virket eller hvorfor ikke.
  • Om at nå et tipping point: Eksperimenter skal ikke alene hjælpe dig til at finde vej til en løsning (du handler en løsning frem i stedet for at designe den på forhånd), den skal også hjælpe dig til at skabe grobund på det berømte tipping point i organisationen, det vil sige, det punkt, hvor tilstrækkeligt mange mennesker har taget forandringen på sig ved enten at gøre det nye, eller være fortalere for det. Derfor bør en række af dine eksperimenter også gå på at skabe relationelle eller arbejdsmæssige forbindelser mellem de medarbejdere, for hvem forandringen måske kan synes allermest oplagt, eller for hvem den er nemmest. Det handler med andre ord ikke om at fokusere på at få alle med (om end ingen heller skal udelukkes), men om at få tilstrækkeligt mange med. Nogen taler om 10 pct. som the tipping point – et tal, jeg selv bruger som en tommelfingerregel mere end et faktum. Faktum er til gengæld, at du skal være i stand til at monitorere, hvornår det sker. Det kan man blandt andet gøre via etnografiske undersøgelser eller løbende narrative scanninger.
Det er i princippet først, når man er nået frem til det nævnte tipping point, at det giver menig at opstille klassiske skala-mål (altså mål, der rummer ét parameter så som en KPI) og tidsestimater. For dér vil der typisk være skabt mere forudsigelighed i, hvad der rent faktisk skal til for at få skabt succes, og hvor stor, høj osv. vi kan tillade os at mene, at den succes kan være. Indtil da handler det om at lave løbende, små målinger med fokus på udvikling i ønsket retning – men altså ikke måling holdt op imod et slutmål. Typisk vil det bestå af en kombination af kvalitative og kvantitative målinger, en art vektor-målinger.

Så ja, tror du fortsat på myten om de 70 pct.? Og har du selv fejlet 70 pct. af gangene? 

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat