Viden med værdi - dit faglige forspring

Motivation skabes gennem styrende og støttende ledelse
Ledelse & organisation Af ,
Denne artikel er lavet i samarbejde med Kim Martin Nielsen, Laust Søndertoft og Laura Krogh Christensen (alle fra LEAD)


Det er indlysende. Men nu skærer vi det lige ud i pap: Hvis man vil skabe en organisation, der både leverer stærke resultater og hvor organisationens medlemmer trives og udvikler sig, så er nøglen motivation (Ryan & Deci, 2000; Pink, 2011). Topmotiverede medarbejdere løfter både kvaliteten og effektiviteten. Sagt ligeud: Bedre engagement = bedre bundlinje. Den amerikanske HR-virksomhed AON Hewitt's undersøgelser viser, at blot 1 pct. højere engagement giver 2,66 pct. bedre bundlinje.

Hvordan gør du så lige det i en travl hverdag?

Potentialet for at gøre det bedre er enormt
En undersøgelse af 67.000 medarbejdere viser, at kun 14 pct. af medarbejderne var højt engagerede i deres arbejde. 24 pct. var direkte uengagerede, imens 62 pct. var moderat engageret (Elmholdt, C., Dauer, H, D. & Tangaard, L., 2015). Det kan der være mange grunde til. Her følger et veldokumenteret perspektiv på sagen.

Tilgangen er for ensidig
Det, vi ofte ser – og som forskningen også peger på – er, at forældede og misforståede idéer om motivation dominerer i organisationerne (Pink, 2011). Opbygget omkring KPI'er, resultatmål og kontrol af præstationer gennem belønning og straf, fremelskes et ensidigt ledelsesfokus på ydre motivation, hvor målsatte præstationer belønnes – og skal drive indsatsen fremad (Elmholdt et al., 2015).
Denne tilgang, ved vi i dag, er alt for ensidig. For at kunne lykkes med at bevare topmotiverede ledere og medarbejdere skal der ligeledes arbejdes med den indre motivation. Denne skabes ud fra det enkeltes menneskes oplevelse og forståelse af mening, kompetence og indflydelse.

Motivation på formel; self determination theory
Vi har brug for en dybere forståelse af menneskelig motivation.
Vi tager afsæt i en af de mest anerkendte og empirisk gennemtestede motivationsteorier; Self-determination Theory (SDT) af Ryan & Deci (2010). I SDT er den afgørende sondring mellem ydre og indre motivation også indlejret. Altså hvorvidt mennesker er motiveret af at opnå en belønning (gulerod) og undgå straf (pisk), eller om mennesker er motiveret, fordi de værdsætter og interesserer sig for en aktivitet så meget, at den bliver målet i sig selv. Fra forskningen i flow (Csikszentmihalyi, 2005) ved vi, at sidstnævnte særligt sker, når opgaveudfordringen flugter tilpas med den enkeltes kompetencer og individuelle præference for at blive lidt eller meget udfordret. Dette energifyldte og nær ustoppelige engagement, der ligger i flow, siges netop at være den følelse, der opstår ved at blive indre motiveret.

Der er identificeret tre grundlæggende psykologiske behov, som skal tilfredsstilles, hvis der skal skabes indre reguleret motivation og trivsel:
  • Indflydelse handler om følelsen af autonomi og oplevelsen af at bestemme i sit eget (arbejds-)liv.
  • Kompetence handler om behovet for at udvikle sig gennem betydnings- og meningsfulde opgaver.
  • Relationer handler om behovet for at indgå i støttende og meningsgivende sammenhænge, der rækker ud over den enkelte.
Sat på formel ser det ud som følger:

Indflydelse + kompetence + fælles formål = motivation.

Ryan & Deci (2010) argumenterer nu for, at hvis de sociale og kontekstuelle betingelser understøtter disse tre psykologiske behov, så skabes forudsætningerne for en indre reguleret motivation. Vi mennesker er altså grundlæggende motiveret for at engagere os og præstere, hvis bare vi oplever, at der er mening, værdi og betydningsfuldhed indlejret i aktiviteten. Omvendt viser forskningen, at hvis der mangler indflydelse, kompetence og mening, så gør det os frustrerede, demotiverede og ansvarsløse.

Ledelsesindsatsen
Hvis behovet for indflydelse, kompetence og fælles formål i meningsfulde relationer skal opfyldes, så kræver det en indsats – og den skal også ses i ledelsesopgaven. Lederen skal altså understøtte oplevelsen af indflydelse, kompetence og fællesskab ved at:
  • Inkludere medarbejderen og skabe forudsætninger for personlig indflydelse i det udførte arbejde
  • Støtte behovet for at føle sig kompetent gennem kontinuerlig udfordring, opkvalificering og relevant feedback
  • Skabe mening og identitet i arbejdet ved at kommunikere mål og formål med aktiviteter
Hvilken betydning har det for den konkrete ledelsesopgave?
Hvis vi ser på, hvad der ligger øverst på en top 10 over demotiverende ledelsesadfærd (BambooHR) er to af højdespringerne disse udsagn:
  • "Når min leder ikke sikrer en klar retning og rollefordeling" (54 pct.)
  • "Når min leder ikke giver tilstrækkelig med frihed til at løse opgaverne" (53 pct.)
Udsagnene her peger på, at motiverende ledelse udgøres af en solid, versatil cocktail af styrende og støttende lederadfærd:
  • Styrende lederskab refererer her til at tage styring, sætte retning, træffe beslutninger og bruge lederens magtposition til at stille høje professionelle krav til omgivelserne i deres respektive roller.
  • Støttende lederskab handler derimod om at gøre det muligt for andre at tage styring, bidrage til beslutningsprocesser samt at opmuntre og støtte medarbejderne til at løse opgaverne og dermed fylde rollen ud.
Nøglen bliver dermed at balancere styrende og støttende ledelsestilgange for at arbejde aktivt på at skabe en kontekst der nærer opblomstring af både ydre og indre motivation.

Overgjort og ensidig ledelse
Det kan lyde nemt, men i praksis ser vi, at motivationen daler som direkte konsekvens af en "overgjort" brug af ensidige ledelsesformer. Når den styrende ledelse overdrives, med ensidigt fokus på resultater og mål, så sker det påviseligt på bekostning af den støttende ledelse (Sørensen & Grøn, 2016), hvilket ikke blot resulterer i mindre effektiv opgaveløsning, men også demotiverede ledere og medarbejdere (Ryan & Deci, 2000). Begge dele påvirker og har konsekvenser for præstationer og trivsel.

Det er afgørende at forstå, at indre motivation ikke kan tilstrækkeligt understøttes udelukkende af en styrende eller udelukkende af en støttende ledelsesstil. Oplevelsen af indflydelse, kompetence og mening kommer nemlig heller ikke ved totalt frie tøjler, tillid og anerkendelse. Vores tidligere artikler om tillid og ansvar viser, hvordan en ensidigt tillidsbaseret ledelsestilgang, særligt i Danmark, desværre ofte udleves på bekostning af den nødvendige og efterspurgte styrende ledelse - af ren frygt for at virke ond og diktatorisk (Sørensen og Kaiser, 2017).

En overgjort støttende og udelukkende rosende ledelsestilgang sker på bekostning af de tre grundlæggende behov fremført i SDT: 1) Medarbejderen vil ikke opleve nogen reel og betydningsfuld indflydelse, hvis ansvaret for uddelegerede opgaver udvandes ved altid at blive modtaget lige positivt, uanset resultatet 2) medarbejderen vil ikke udvikle sine kompetencer, hvis ikke der gives konstruktiv feedback og skubbes på for at overvinde nye udfordringer, og 3) medarbejderen vil ikke se sig selv som en del af en større sammenhæng, hvis ikke forståelsen af retningen og formålet med pågældendes arbejde gøres klart i dialog med lederne.

Tilstræb den rette dosering – det er afgørende for relationen
Nøglen er forholdet mellem styrende og støttende ledelse – altså hvordan du leder og indgår i relationer. Det handler grundlæggende om at kunne lede versatilt, hvilke betyder at dosere modsatrettet adfærd balanceret mellem henholdsvis at kunne træffe beslutninger og inddrage andre i beslutningsgrundlaget; mellem at tage styring og give andre mulighed for at bidrage; mellem at give folk ansvar gennem tillid og holde folk ansvarlige gennem opfølgning og feedback. At mestre disse forhold er helt centrale parametre for, hvordan relationen til lederen opleves og dermed hvor motiveret medarbejderen er til at følge denne og bidrage til fællesskabet (Sørensen, Niels-Henrik: Ledelse af relationer i HR Chefen, nr. 6, 2017)

Tilfredsstillelsen af de grundlæggende psykologiske behov for indflydelse, kompetence og mening vil være forskellig fra individ til individ. Kunsten er at være i tæt dialog med hver enkelte og gøre sit bedste for at læse og møde hver enkeltes behov så godt som muligt.

Referenceliste
  • Csikszentmihalyi, M: Flow. Optimaloplevelsens psykologi, overs. Bent Bjerre: Dansk Psykologisk Forlag, 2005
  • Elmholdt, C., Dauer, H, D. & Tangaard, L (2015). Ledelsespsykologi. Samfundslitteratur.
  • Pink, D. (2011). Drive: The surprising truth about what motivates us. Canongate.
  • Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist.
  • Sørensen, N.H. (2016), "Undgå at dine styrker spænder ben for din ledelse". Væksthus for Ledelse.
  • Sørensen, N.H. & Grøn, R.T. (2016), "Versatil ledelse – sådan opnår ledere effekt i en VUCA-verden". Børsen Ledelse.
  • Sørensen, Niels-Henrik: Ledelse af relationer i HR Chefen, nr. 6, 2017
  • Sørensen, Niels-Henrik & Kaiser, Rob: tillid og ansvar del 1 & 2, Børsen ledelse 2017)

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat