Viden med værdi - dit faglige forspring

Lær nye ledelsesveje af de offentlige og politiske ledere
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Den nye virkelighed er fyldt med potentielle shitstorms og kriser, og ingen virksomhed kan føle sig sikker på at gå fri. Men virkeligheden rummer også enorme muligheder for de virksomheder og ledere, der først og bedst omstiller sig og har modet til at innovere, skabe og realisere deres strategiske ambitioner på helt nye måder. Dem, der bryder med det lineære, gentænker ledelses- og samarbejdsmodeller og mobiliserer bredt, når strategier skal realiseres. På det felt har offentlige og politiske ledere faktisk indtaget en række væsentlige styrkepositioner, som mange ledere i de private erhverv med fordel kan tage ved lære af. Vi stiller skarpt på tre af de vigtigste.

#deletefacebook! Et simpelt hashtag kan på et splitsekund udvikle sig til et nutidens mareridt for enhver organisation, med potentielt uoverskuelige konsekvenser for dens fremtid. Sådan et mareridt står Facebook midt i, hvor tech-giganten de seneste uger har oplevet en identitets- og brandingkrise af hidtil usete proportioner. Brugerne flygter og værdien af virksomheden er på ingen tid styrtdykket.

Nu tænker du, at der er langt fra Facebook og Tesla og de andre giganter i Silicon Valley til Blue Ocean og Co. i DK's helt egen Robotics Valley på Fyn – eller hvilken som helst anden virksomhed i Danmark – så hvad har det med dig og din organisation at gøre? Svaret er alt. For lignende kriser og forskydninger sker hele tiden i større eller mindre skala i det private erhvervsliv, i den offentlige sektor og ikke mindst i de politiske systemer både herhjemme og verden over.

I den nye virkelighed er vi alle meningsdannere, bevægelser opstår og nedbrydes og den offentlige opinion kan flytte stemmer og økonomi i et rasende tempo. Dette kan på den ene side bringe dig som leder i det private og din organisation på alvorlig slingrekurs når som helst, hvor som helst og med (eller mod) hvem som helst. Men bevidstheden om de mekanismer og dynamikker, der ligger bag, kan på den anden side også vendes til en styrke. En styrke, der giver dig, som er leder i det private, og din virksomhed mulighed for at realisere visioner og strategier på nye eksperimenterende og mere agile måder, hvor medarbejdere, samarbejdspartnere og kunder bliver engagerede medspillere. Medspillere, der stiller jer stærkere i krisetider og gør jer i stand til at indtage førerpositionen på produktkvalitet og -innovation inden for jeres felt, men i høj grad også radikalt styrker den måde, I driver og udvikler jeres virksomhed på.

For at det kan ske, er behovet større end nogensinde for, at du og andre private ledere retter blikket mod jeres offentlige og politiske lederkolleger. For netop de har på især tre centrale områder førertrøjen på og arbejder på nye værdiskabende måder, der endnu venter på at blive adopteret og omsat til værdi af modige og ambitiøse private organisationer og deres ledere – af dig.

Læs videre og få vores bud på, hvad du som leder i det private kan lære af dine offentlige og politiske lederkolleger og de kommunalpolitiske organisationer, som gør dig og din egen organisation og virksomhed i stand til at holde trit med en udvikling, der er mere kompleks og bevæger sig hurtigere end nogensinde.

Udgangspunktet ligger i lighederne
Vi kan sammenligne private og offentlige organisationers vilkår på flere nøglepunkter. Og i disse ligheder gemmer sig ledetråde til at forstå, hvorfor og hvordan du som leder i det private kan lære af de offentlige organisationers virkelighed og omverden og tilgangen til den. Derfor gennemgår vi her først et udpluk af de mest iøjnefaldende udfordringer, som private virksomheder deler med offentlige organisationer.
  • Mange bundlinjer og stigende kompleksitet. Private virksomheder måles i højere grad end tidligere på andet end deres økonomi, og virksomheder er i dag nødt til at kunne fortælle en sammenhængende og troværdig fortælling om deres formål. Det forventes, at virksomheder og deres ledere ligesom de offentlige og politiske ledere sætter samfundets interesser over deres egne og har en høj etik og moral. Og det forventes, at man som menneske kan trives og vokse som en del af virksomheden, ellers shopper man hurtigt videre til et andet sted. Den private leder oplever – ligesom kommunalpolitikeren samt den offentlige og politiske leder ¬– denne stigende kompleksitet meget direkte, og de mange bundlinjer stiller flere og ofte modsatrettede krav. Bl.a. når olievirksomhederne skal skaffe os billig olie, samtidig med at de skal bidrage til den grønne omstilling, eller når kunderne stiller større krav til virksomhedernes produkter og services uden at ville betale ekstra for dem. Kompleksiteten er enorm og konkurrencen er hård, og det mærker private såvel som offentlige og politiske ledere hver eneste dag.
  • Krav om åbenhed og transparens. Tidligere var det muligvis accepteret, at visse ting kørte under radaren. Den tid er for længst forbi. Både officielle kanaler og "whistleblowers" deler i dag store mængder information med offentligheden, så snart der er noget lysky eller lusket ved såvel private som offentlige organisationers gøren og laden. Danske bankers medvirken i hvidvask af penge er et eksempel herhjemmefra. Her forventes det, at bankerne deltager i udredningen af, hvad der er foregået, uanset om det har været direkte ulovligt. Vi vil have åbenhed og transparens, så vi kan holde øje med også den etiske og moralske bundlinje. På samme måde kræves der i det politiske liv i højere grad end tidligere indsigt i personlige forhold. Lars Løkke Rasmussen mente, at hans relation til en kvotekonge var et spørgsmål om privatlivets fred. Mange andre mente noget andet.
  • Behov for kunde-/brugerdrevet innovation. At kunne imødekommende alle ovenstående krav og tilpasse sig et hårdt forretningsmæssigt konkurrencepres eller offentlighedens kritiske blik kræver nye måder at arbejde med udvikling på. Ganske enkelt fordi forbrugerne, som også er kunderne og vælgerne, flytter sig så hurtigt, er man nødt til at være i konstant og tæt dialog med sin omverden, for at kunne følge med. Dette er et ledelsesmæssigt vigtigt fokuspunkt, uanset om man er leder i en privat virksomhed, en offentlig myndighed eller man er politiker. Kunde- og brugerdrevet innovation skaber nye overraskende løsninger på komplekse problemer. Ingen virksomhed kan forme fremtidens produkter eller services uden at forstå kunderne og tage dem helt tæt på sig i udviklingsprocesserne. Ligesom at ingen offentlig myndighed længere kan tillade sig at sidde i elfenbenstårnet og udtænke løsningerne ud fra et rent fagligt eller politisk perspektiv, uden at teste det af med omverden og borgerne.
Den nye virkelighed er overvejende ens for alle. Spørgsmålet er, på hvilke nøglepunkter ledere i det private med fordel kan tage ved lære af de offentlige og politiske ledere og organisationers førerpositioner? Herunder gennemgår vi tre udvalgte områder og uddrager konkrete læringspointer, der er oplagte at tage med ind i måden at lede private virksomheder på.

Tre offentlige styrkepositioner – og hvad private ledere kan lære af dem
Som konsulenter samarbejder vi med top- og mellemledere i både private og offentlige virksomheder og med politiske ledere i f.eks. byrådene. Og vi oplever, at mange kommunalpolitikere samt offentlige og politiske ledere hver dag arbejder reflekteret og eksperimenterende med at imødekomme udfordringer som dem, vi har skitseret ovenfor. Det gør mange private ledere og organisationer heldigvis også, men særligt på tre områder står offentlige og politiske ledere ekstra stærkt.

Styrkeposition nr. 1: Fokus på tværfaglighed og procesinnovation
I private virksomheder findes der ligesom i det offentlige højtuddannede specialister, som står stærkt i deres fag. Innovative løsninger udspringer begge steder ofte fra fagspecialisternes flid, disciplin og idérigdom. I private virksomheder oplever vi generelt en god forståelse hos disse personer for, hvordan deres faglighed kobler sig til virksomhedens kommercielle logik. En forsker i Novo Nordisk kender bogstaveligt talt vejen "fra molekyle til marked". Det kendskab hjælper den enkelte specialist eller leder til at træffe kvalificerede beslutninger, som tager både faglige og forretningsmæssige hensyn. Men samtidig ser vi ofte en tendens til, at private virksomheder kommer til kort, når der skal samarbejdes på tværs af faggrænser internt i virksomheden. Siloopfattelser og de barrierer for samarbejde på tværs, de skaber, er et helt centralt tema, som mange private ledere med god grund grubler over, og som deres offentlige og politiske lederkolleger faktisk allerede har gode erfaringer med at nedbryde.

Læringspointe nr. 1
Der findes efterhånden mange gode og værdifulde erfaringer fra den offentlige sektor med, at fagprofessionelle medarbejdere og faglige ledere kontinuerligt reviderer, hvad de mange specialistfagligheder betyder for samspillet med andre fagligheder og vidensformer i organisationen. Særligt offentlige og politiske lederes fokus på hele organisationens kerneopgave har været en anledning til at nedbryde fagsiloer og styrke bevidstheden blandt medarbejdere og ledere om, at der skal flere fagligheder og vidensformer i spil for, at vi kan finde nye og bedre løsninger på opgaver og udfordringer. Som leder i det private kan der være stor inspiration og værdi at hente her. Navnlig i den måde, offentlige og politiske ledere længe har prioriteret at skabe tid og rum, hvor medarbejderne sammen løser opgaver på tværs og eksperimenterer med omstillingsprocesser, hvor borgere og omverden inddrages i såvel udvikling og løsning af fælles udfordringer. For dig som leder i det private handler det om i højere grad at bringe fagligheder sammen på tværs, samt også at innovere på de klassiske (sam)arbejdsgange og udviklingsprocesser – og ikke kun på produkterne. Overvej derfor følgende:
  • Lad opgaven sætte holdet – ikke omvendt, og etablér et medarbejderrum uden kontrol og ledelseovervågning
  • Inddrag tidligt medarbejderne i drøftelser af potentialer og udfordringer i forbindelse med en ny opgave eller et nyt projekt
  • Vær skarp som leder på hvorfor opgaven er relevant, hvorfor den skal prioriteres og vær mere faciliterende og mindre styrende som leder
Styrkeposition nr. 2: Strategirealisering som et fælles anliggende i organisationen
Den stigende kompleksitet og de mange bundlinjer, der præger virksomheder og organisationers hverdag, kalder på ledere, der har mod til enten at ændre eller fastholde kursen for virksomheden eller organisationen. Arbejdet med at lede i en paradoksal hverdag kalder på én og samme tid på evnen til at balancere mellem både det proaktive og det langsigtede, samtidig med at man som leder skal kunne improvisere og justere i hverdagen i samspil med organiationen og omgivelserne. Her oplever vi, at offentlige og politiske ledere og kommunalpolitikere i øvrigt arbejder stadig mere målrettet med at skabe denne balance. Og mange er i øjeblikket stærke frontløbere takket være deres tilgang og praksis, når det kommer til at inddrage hele organisationen i forandringsprocesser. Også her kan ledere i det private derfor med fordel lade sig inspirere.

Læringspointe nr. 2
Koblinger mellem politiske visioner, direktionens prioriteringer samt ledere og medarbejderes innovative ideer til, hvordan der kan ageres med afsæt i nøgleinteressenternes virkelighed, kan tilsammen skabe en stærk kæde af centrale aktører, der er afgørende for at omsætte de strategiske visioner og ambitioner til handling og resultater. Dette er et punkt, som offentlige og politiske ledere er meget optagede af at få i spil i forbindelse med store forandringer eller nye strategiske satsninger. Og det er der al mulig grund til, at private ledere også bør være. Derfor:
  • Eksperimentér med at mindske afstanden mellem ledelseslag og mellem den faglige medarbejder og direktøren – kortere afstand mellem organisatoriske niveauer styrker agiliteten og samler organisationen om realisering af vision og strategi
  • Skab træningsbaner, hvor I kobler strategi med hverdag og omvendt og udvikler fælles motivation og engagement både vertikalt og horisontalt
  • Mobilisér alle de ressourcer, der er til stede i organisationen, og slip dermed hele organisationens ressourcepotentiale fri i arbejdet med vision og strategiske indsatser
Styrkeposition nr. 3: Mobilisering af eksterne nøgleinteressenter
Politiske ledere er stærkt optagede af og erfarne med at åbne den offentlige værdiskabelse op for nye typer af partnerskaber og samarbejde med det private erhvervsliv og andre aktører. Både i lokalsamfundet omkring det nære hverdagsliv og de lokale arbejdspladser, omkring nye veje til vækst og sundhed regionalt samt omkring nationale og globale agendaer som klima, sikkerhed og digital konkurrenceevne bliver der inviteret ind til samarbejde på tværs af sektorer. Samskabelsen består i, at alle parter etablerer en fælles agenda og formål med samarbejdet fra start, så der er åbenhed om de indsatser og gevinster, som parterne skaber sammen. Den politiske ledelse er tæt på kunderne i form af vælgerne, som de mange steder over de seneste år har styrket dialogen med via bl.a. borgermøder, patientforeninger, idrætsforeninger og ved at inddrage borgerne som aktive medskabere i udviklingen af den offentlige serviceproduktion.

Læringspointe nr. 3
Mange private organisationer og ledere kan lære af de offentlige og politiske lederes mobilisering af eksterne interessenter. Især når det drejer sig om indragelse af borgerne/kunderne i udviklingen af produkter og services med høj relevans og ejerskab. Den offentlige sektor har længe arbejdet med inddragelse af borgerne i udvikling af velfærd og har greb og metoder til, hvordan borgernes ideer ikke bare bliver til ønkselister, som kan være svære at realisere, eller småjusteringer på eksisterende services, men til reelle input og løsninger, der får indflydelse på såvel de strategiske målsætninger som hverdagsnære sammenhænge og relationer. Derfor:
  • Undersøg, hvordan I kan bruge kundernes feedback og kreative ideer til at redesigne og eksperimentere med nye typer af produkter, services og fælles løsninger
  • Vær optaget af den innovationsskat der ligger i at bringe eksterne interessenter i spil
  • Opbyg netværk og inviter kunderne ind i maskinrummet, hvor det giver mening
Ræk ud efter hinandens styrkepositioner og skab løsninger sammen
Udfordringerne i både private virksomheder og den politiske og offentlige virkelighed er så komplekse, at de sjældent kan løses indenfor organisationens fire vægge. Agilitet og stærke relationer på tværs internt i organisationen såvel som samarbejder og partnerskaber med eksterne interessenter er afgørende, hvis jeres virksomhed skal kunne agere fleksibelt på krisesituationer og samtidig være frontløbere på jeres felt. Her er brobygning mellem offentlige og private organisationer, ledere og ledelsesformer et nøglepunkt. Det handler helt enkelt om at skabe alliancer på tværs, lære af hinandens ledelsespraksis og erfaringer – og om at håndtere udfordringer og udvikle løsninger sammen.

Som leder i det private kan du formentlig med fordel omsætte en eller flere af læringspointerne fra dine offentlige og politiske lederkollegers styrkepositioner til egen virksomhed. Ledere, som på den ene side sidder i helt andre typer af dilemmaer, men som samtidig på den anden side deler mange af jeres udfordringer: Ledelse af store komplekse organisationer, krav om innovation og nytænkning, handlekraft og fleksibilitet i krisesituationer, og ikke mindst krydspresset mellem visionerne og drømmene på den ene side og den økonomiske virkelighed og dagligdagens planlægning og drift på den anden side.

Kig op og over hækken – private, offentlige og politiske ledere har meget at lære af hinanden.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder