Viden med værdi - dit faglige forspring

Tillykke med din start-up. Hvad er next step?
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Intro
Du er entreprenant. Du er leder i en start-up organisation, hvor en idé accelererede og blev til et produkt. Tillykke – du fik foden inden for på et marked præget af fart, konkurrence og ustabilitet. Et marked, der virker frygtindgydende og på samme tid dybt fascinerende og pirrende. De valg, du træffer i denne spæde fase i organisationens liv, er med til at forme dens fremtid. Dine handlinger har stor betydning for dens kommende udvikling, på samme måde som ungdomsårene i et menneskets liv skaber fundamentet til den voksne karakter. Sagt med andre ord: Din adfærd er afgørende for organisationens fremtidige positionering, konkurrencedygtighed og succes. Spørgsmålet, der hviler på alle lederes læber i start-up miljøet, er derfor: Hvilke greb kan jeg anvende for at sikre min organisations fremtid? Hvad bør jeg som leder navigere efter i en start-up i vækst?

Et godt produkt skaber ikke skalerbar vækst – det gør god ledelse
Efter at havde samarbejdet med nogle af de mest succesfulde internationale start-ups som executive rekrutter for Ethan Partners og fungeret som konsulenter for flere globale hastigt voksende start-ups, er det vores erfaring, at der florerer en myte i miljøet. Mange iværksættere antager, at det er produktet alene, der har betydning for, hvorvidt start-up'en skaber skalerbar vækst. Dette er forkert. Et godt produkt er en forudsætning for, hvorvidt organisationen vækker interesse og får en fod indenfor på markedet gennem reel værdiskabelse for kunderne. Skalerbar vækst er imidlertid også drevet af andre faktorer. En af disse er ledelse. God ledelse er afgørende for, hvorvidt en start-up kan bibeholde sin effektivitet og fortsætte sin leg med markedets tunge drenge, efterhånden som nyhedsrusen lægger sig, og start-up'en vokser ud af garagestørrelsen og bliver en større og mere kompleks organisation. Produktet skaber organisationen, men om organisationen følger med afhænger af ledelse. Men hvordan skaber man god ledelse?

I 1950ernes klassiske top-down styrede organisationer blev det antaget, at god ledelse bedrives af karismatiske frontfigurer med medfødte naturlige lederegenskaber. Denne ledelsesforståelse er forældet i nutidens agile og omskiftelige virksomheder. Ledelse er ikke længere en statisk disciplin men derimod en færdighed, der kan tillæres og trænes og til stadighed skal læres i relation til organisationens og omverdenens forandringer. Ifølge førende forskere indenfor ledelsesfeltet, Thorkil Molly-Søholm og Kristian Dahl, afhænger god ledelse af, hvad der ledes og på hvilket niveau, der ledes på (Dahl & Molly-Søholm, 2012). For at du som leder i en start-up kan mestre din ledelsesopgave, må du derfor tage afsæt i konteksten, du befinder dig i og justere herefter. Din ledelse må til stadighed tilpasses forandring af rammebetingelser på tilsvarende måde, som dit produkt justeres og optimeres løbende i denne opstartsperiode, for at møde kundernes behov. Dit første skridt på vejen mod at fastholde organisationens vækst må derfor være at identificere hvilken kultur, du leder i. Og om denne kultur understøtter eller ikke understøtter at lykkes i de forandringer hastigt vækstende og voksende start-ups gennemgår.

Identificer din kultur og led derefter
Kultur kan fremstå som et abstrakt, ukonkret og utæmmet fænomen. Vi kan ikke se kultur, men vi kan sanse den eller have en fornemmelse af den. Dette kan være en af grundende til, at førende kulturekspert, Edgar Schein, karakteriserer organisatorisk kulturanalyse som en yderst kompleks disciplin. Analysen består af tre elementer; At identificere (1) observerbar adfærd og fysiske artefakter, (2) dens værdier og normer og (3) de grundlæggende uudsagte antagelser medarbejderne handler ud fra (Schein, 1990).

I vores analyser af kultur i start-up industrien står tre temaer altid frem: Fleksibilitet, fart og ustabilitet. Dette er i tråd med de nyeste tal fra Danmarks statistik, der viser, at antallet af nye iværksætterselskaber, der overlever, er dalende (Statistiknyt, 2017). Dette kan skyldes, det som mange steder kaldes VUCA-markedets uforudsigelige, komplekse og paradoksfyldte natur. Dine konkurrenter puster dig i nakken men er på samme tid potentielle samarbejdspartnere. Du skal gøre en dyd ud af at finjustere dit produkt men være bevidst om, at hvis din nøjsomhed gør dig langsom, kan det medføre, at du bliver overhalet indenom af andre udbydere. Du skal bevare agitliteten og energien i den innovative, oftest ikke hierarkiske start-up kultur, men samtidig organisere, strukturere og integrere virksomheden for at drive en effektiv og stadigt støtte forretning. Som leder i start-up industrien skal du derfor finde redskaber, der kan støtte dig i mødet med paradokserne. Du skal finde værktøjer til at navigere i kompleksitet, uforudsigelighed og konstant forandrede vilkår.

En fleksibel kultur kalder på versatil ledelse
Et af de ledelsesværktøjer vi har fundet særligt anvendelige til at håndtere markedets fleksible og dynamiske kultur er Versatil Ledelse. Teoriens ledelsesforståelse bygger på 30 års forskning og konsulentpraksis af Robert Kaplan og Rob Kaiser. Kaplan og Kaiser definerer versatilitet som værende "Evnen til at læse og respondere på skiftende omstændigheder med et bredt handlerepertoire; At kunne bruge modsatsrettede tilgange frit, uafhængigt af personlige præferencer og fordomme overfor særlige ledelsesstile" (Sørensen & Grøn, 2015). At anvende denne ledelsesforståelse kan ses som en metode til at agere agilt og tilpasningsdygtigt. Rationalet i teorien er, at lederen skal mestre komplementære ledelsesformer for at sikre en organisations bæredygtighed. I mødet med industriens konstante forandring af rammebetingelser er lederens mission at opbygge resiliens og skabe tilpas tilstedeværelse af modsatrettede responser og initiativer. Dette gøres ved at analysere, hvilken ledelsesstil der er behov for i den specifikke kontekst og justere herefter, velvidende at konteksten hermed – og også som resultat af andre påvirkninger – vil ændres, og med stor sandsynlighed have brug for en anden ledelsesmæssig tilgang ved næste touch point. Man kan som bekendt ikke gå ned i den samme flod to gange.

Ledelsesteorien anvendes i stigende grad af ledende organisationer indenfor både det private og det offentlige, på nationalt og internationalt plan og af start-ups såvel som veletablerende organisationer. Den voksende popularitet kan blandt andet skyldes, at det er blevet påvist, at versatilitet har 50 pct. indflydelse på, hvorvidt en leder er vurderet effektiv og skaber målbare resultater (Kaplan & Kaiser, 2010). Versatiltiet, forstået som evnen til at omstille dig til at lede din organisations hastigt skiftende behov, kan således ses som en væsentlig nøgle, hvis du ønsker at skalere din start-up. For at anvende teorien i praksis, kan du tage udgangspunkt i fire konkrete ledelsesstile for at øge din versatilitet. Kaplan og Kaiser har identificeret disse fire på baggrund af deres studier af 24,763 seniorledere på globalt plan. De vil blive præsenteret i det følgende.

Få begge hænder op af lommen og led dine følgere i mål
De to første ledelsesstile omhandler, hvad du leder. Som leder i en start-up er det essentielt, at du leder ud fra et strategisk langsigtet perspektiv og på samme tid sikrer den daglige operationelle drift. Der skal således skabes balance mellem (1) en strategisk ledelsesstil og (2) en operationel ledelsesstil. De to aspekter skal tilpasses de aktuelle udfordringer og må hverken forsømmes eller overgøres. Et ensidigt fokus på en af de to ledelsesstile vil medføre ubalance, som kan få konsekvenser for, hvorvidt start-up'en bærer eller brister.

I Kaplan og Kaisers undersøgelse ses det, at 91pct. af de der overgør et operationelt fokus, har et tilsvarende mangelfuldt strategisk fokus. Vi ser altså en uhensigtsmæssig tendens til, at mange ledere favoriserer én af de to ledelsesstile. Dette kan skyldes ledelsespræferencer, der føles "naturlige" på samme måde, som at det kan føles "rigtigt" at skrive med højre hånd, hvis man er højrehåndet. Men at lede en start-up med et ensidigt fokus på operationel eksekvering, effektivitet og orden uden øje for strategi vil skabe kortsigtede resultater, som ikke sikrer organisationens fremtid på længere sigt. På samme måde vil et ensporet strategisk fokus på retning, innovation og udvidelse medføre, at organisationen drejer nøglen rundt, inden de når deres strategiske mål, fordi den daglige drift blev overset. Ledelse i en start-up kræver derfor, at du som leder får begge hænder op af lommen. Som leder kan du imidlertid ikke vækste en organisationen alene. Du har brug for følgere. Dette fører til de næste to ledelsesstile, der omhandler, hvordan du leder andre.

Som leder i en start-up skal du både anvende din positionelle og personlige magt og på samme tid skabe mulighed for, at dine folk kan byde ind med deres biddrag. Du skal således balancere mellem en (1) styrende ledelsesstil og en (2) støttende ledelsesstil. Hvis du udelukkende selv tager styringen og skubber dine folk, fremstår du diktatorisk og kan opleve modstand fra dine ansatte. Uden dine følgere er du ikke leder. Omvendt, hvis du har ensidigt fokus på en bemyndigende, lyttende og involverende ledelse, risikerer du at fremstå svag og dermed miste gennemslagskraft og forsømme at give dine følgere en klar retning af, hvilken vej de skal gå. I Kaplan og Kaisers undersøgelse fandt de, at 94 pct. af de ledere, der overgør den støttende ledelsesstil tilsvarende undergør den styrende ledelsesstil.

Versatilitet – et skjult potentiale
Versatilitet er altså et af de greb, du kan tage i brug for at sikre din organisations vækst. Det er et ledelsesgreb, der klæder ledere på til mødet med kompleksitet og paradokser, men som kun de færreste ledere faktisk mestrer. Udregner man den samlede versatilitet, altså evnen til at balancere mellem alle fire ledelsesstile, ses det, at kun 9 pct. af ledere på globalt plan er fuldt ud versatile. Dette er et alarmerende lavt tal sammenholdt med det faktum, at versatilitet er en afgørende faktor, for det der adskiller effektive ledere fra ineffektive ledere. Hvis produktet skaber organisationen men organisationen udvikles via ledelse, må der ligge et kæmpe potentiale i at anvende den versatile ledelsestænkning i en start-up. Grundlæggende handler det om erkendelsen og håndteringen af, at balancerne mellem styrende og støttende, strategisk og operationel ledelse må justeres løbende. Justeringen skal foretages i takt med, at den lille, nære, hyper-agile start-up vokser til en reel organisation i et hastigt tempo. At vækste i et sådant tempo kalder på velledte processer med fokus på strukturering og organisering. Derfor bliver versatilitet til et potentiale, som du kan benytte dig af i organisationens rejse mod at blive en stor, global spiller. Det bliver et af dine greb til at forme organisationens fremtidige positionering, konkurrencedygtighed og succes.

Kilder:
  • Dahl & Molly-Søholm (2012) Leadership pipeline i den offentlige sektor
  • Jacobsen (2004) Fra moderne arbejdsetik til senmoderne selvvalgt slaveri. I Jacobsen, M. H. & Tonboe, J. (Eds.): Arbejdssamfundet. København: Hans Reitzels Forlag.
  • Kaplan & Kaiser (2010) Toward a positive psychology for leaders. Oxford Handbook of Positive Psych
  • Schein (1990) Organizational Culture, American Psychologist, Februar
  • Sørensen, N.H. & Grøn, R.T. (2015), "Versatil ledelse – sådan opnår ledere effekt i en VUCA-verden", Børsen
  • Iværksætteriet gik tilbage i tre ud af fire kommuner, Statistiknyt, 28. juni 2017 - Nr. 276 https://www.dst.dk/da/Statistik/nyt/NytHtml?cid=24234

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder