Der er rigelig med statistik, som viser, at det kan betale sig for ledelsen i en virksomhed at være bevidst om kulturen i virksomheden.
En undersøgelse fra Gallup viser, at der næsten er 15 pct. lavere personaleomsætning i firmaer, der har regelmæssig medarbejder-feedback. Ligesom risikoen er dobbelt så høj, for at en medarbejder er uengageret på jobbet, hvis medarbejderen føler sig ignoreret af sin leder.
Tal fra Officevibe.com viser at, 58 pct. af ledere tror, at de giver nok feedback, mens 65 pct. af medarbejdere tilkendegiver, at de ønsker mere, end de får.
I en god feedbackkultur er feedback uformelt og uhøjtideligt men værdsat. Det handler om at opbygge vaner, hvor det er naturligt at fortælle, når noget virker og når noget kunne blive bedre. Både blandt medarbejderne selv og mellem ledere og medarbejdere.
En god feedback-kultur, kan gøre en forskel for både performance og trivsel på arbejdspladsen, men at skabe en kultur, hvor feedback gives regelmæssigt, kræver indsats og øvelse. Her er fem punkter, som får din virksomhed godt på vej.
1. Vær en rollemodel
Grunden til, at det er så vigtigt at gå forrest, er at vi vil være sikre på, at det miljø vi giver feedback i, er sikkert. Man taler om psykologisk sikkerhed som en grundlæggende faktor i forhold til trivsel og læring for et team. Når du går forrest, demonstrerer du igen og igen at: "her kan man opsøge, give og modtage feedback uden at miste status og værdi".
2. Del værdien af feedback når den optræder
3. Lær folk at give feedback
En artikel om performance-evalueringer på Medium.com skrev:
"The best way to be a 10x developer is to help 5 other developers be 2x developers."
I mine fire år hos den danske vækstkomet 3Shape A/S arbejdede jeg sammen med vanvittigt dygtige ingeniører. Jeg coachede og inspirerede til løbende at give konkret feedback, og jeg observerede, at min kolleger gradvist blev mere kompetente til at give feedback og mere vant til at modtage det. Derfor gav de det også oftere på eget initiativ og var med til at gøre teamet dygtigere. Det virkede.
Hvis du kan hjælpe dine medarbejdere til at blive bedre til at give og modtage feedback, så udnytter du, at medarbejderne ofte har den bedste forudsætning for at give faglig feedback, og det gør teamet mere skalérbart og robust over for naturlige uenigheder.
4. Gør det sjovt!
5. Vær en mester i at modtage feedback
Start allerede nu. Hvor vil du bede om feedback denne uge? Spørg f.eks. dine medarbejdere: "Hvad er én ting jeg gør (eller ikke gør), som forhindrer jer I at gøre jeres arbejde bedst muligt?"og så er du allerede i gang.
En case
For at blive helt konkrete kigger vi på en case:Kort morgenmøde fredag kl. 9
Leder: "Det er fredag, og som I nok ved, så er jeg begyndt at spørge om feedback. Så, hvis der er én ting, jeg skulle gøre mindre af for at give jer mere plads til at gøre jeres arbejde denne uge, hvad skulle det så være?"
(I eksemplet antager jeg, at du har valgt at fokusere på netop dét at give dine medarbejdere rum til at gøre deres arbejde bedst muligt. Og tricket er at spørge om noget konkret, du ønsker feedback på. Hvis du i stedet spørger: "Har I noget feedback til mig?" vil du opleve at få langt mindre at vide.)
Medarbejder: "Hm, jamen faktisk så ville det nok hjælpe, hvis du kom forbi lidt mindre i løbet af formiddagen. Det er dér, jeg arbejder mest fokuseret, og du kommer næsten altid og spørger, hvordan det går. Jeg ved godt, du gør det for at være venlig, men det forstyrrer faktisk lidt."
Leder: "Tak fordi du siger det! Det kan jeg måske egentlig godt se."
Leders tanker: "Må jeg være fri! Jeg kommer i god tro, og vil gerne udvise støtte. I øvrigt så mangler denne medarbejder ofte fokus. Jeg ser ham tit læse nyhederne om formiddagen. Det var dog utroligt!"
Den sidste tanke kan optræde i mange formater. Der er forskellige muligheder for, hvordan virkeligheden ser ud, objektivt set:
- Medarbejderens feedback kommer faktisk, fordi han er træt af at blive taget i at læse nyhederne. Lederen har primært ret i sine tanker.
- Lederen har kun set medarbejderen læse nyheder et fåtal af gange. Lederen reagerer indadtil emotionelt, fordi feedbacken er i konflikt med hendes selvbillede af at være en god og opmærksom leder. Med andre ord spørger hun ubevidst sig selv: "Hvis jeg forstyrrer mere end jeg gavner, er jeg så overhovedet en god leder?!" Denne form for tanke er ubehagelig for ethvert ego, og vores hjerne vil have en tendens til at undvige den mulighed, hvorfor vi fokuserer på andre forklaringer; i dette tilfælde medarbejderens manglende fokus.
- Både 1 og 2 er tilfældet. Medarbejderen læser af og til nyheder, fordi han ikke kan holde fokus, og lederen reagerer fordi feedbacken, modsiger hendes selvbillede.
Næste skridt i casen
Det næste skridt for lederen afhænger af hendes konklusion, når hun har reflekteret lidt over sine tanker. En mulighed er, at 2 var mest sandsynlig, og så begynder hun at give lidt mere plads til medarbejderen om formiddagen. Hun kan fortælle medarbejderen, at hun vil gøre det og spørge én eller to uger efter, om han kan mærke forskel.En anden mulighed er at 1 eller 3 er mest sandsynlig, og så tager hun en snak med medarbejderen, hvor hun spørger til hans perspektiv. Den snak kan naturligvis gå flere veje.
Kan du genkende noget fra ovenstående case?
Hvor står du?
God fornøjelse!