Viden med værdi - dit faglige forspring

Lederen må gå forrest for at skabe en feedback-kultur
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
En leder i en stor dansk it-virksomhed fortalte mig forleden, at de i 2018 vil fokusere endnu mere på at skabe en stærk feedback-kultur. Udover at millennials-generationen søger mere feedback end virksomheden klassisk er vant til, så var hans argument også, at de har så mange eksperter siddende, som ikke gør hinanden dygtigere. Feedback, mus-samtaler og udvikling er noget der traditionelt sker mellem lederen og medarbejderen, men det skalerer dårligt, og udnytter ikke, at det er medarbejderne selv, der bedst kan løfte hinanden, når det gælder deres faglighed. Meget potentiale går tabt på den konto.

Der er rigelig med statistik, som viser, at det kan betale sig for ledelsen i en virksomhed at være bevidst om kulturen i virksomheden.

En undersøgelse fra Gallup viser, at der næsten er 15 pct. lavere personaleomsætning i firmaer, der har regelmæssig medarbejder-feedback. Ligesom risikoen er dobbelt så høj, for at en medarbejder er uengageret på jobbet, hvis medarbejderen føler sig ignoreret af sin leder.

Tal fra Officevibe.com viser at, 58 pct. af ledere tror, at de giver nok feedback, mens 65 pct. af medarbejdere tilkendegiver, at de ønsker mere, end de får.

I en god feedbackkultur er feedback uformelt og uhøjtideligt men værdsat. Det handler om at opbygge vaner, hvor det er naturligt at fortælle, når noget virker og når noget kunne blive bedre. Både blandt medarbejderne selv og mellem ledere og medarbejdere.

En god feedback-kultur, kan gøre en forskel for både performance og trivsel på arbejdspladsen, men at skabe en kultur, hvor feedback gives regelmæssigt, kræver indsats og øvelse. Her er fem punkter, som får din virksomhed godt på vej.

1. Vær en rollemodel
Frygt er en af hovedårsagerne til, at vi giver ukonkret og vag feedback, som ofte er indsmurt i ukonkret ros i en såkaldt feedbacksandwich. Det er rigtigt at feedback kan være en smule skræmmende i starten, hvorfor du heller ikke kan forvente, at dine medarbejdere vil støtte en feedback-kultur, hvis ikke du går forrest. Hvis målet at indføre en kultur, hvor medarbejderne selv opsøger og giver feedback, så er første skridt altså at være en rollemodel.

Grunden til, at det er så vigtigt at gå forrest, er at vi vil være sikre på, at det miljø vi giver feedback i, er sikkert. Man taler om psykologisk sikkerhed som en grundlæggende faktor i forhold til trivsel og læring for et team. Når du går forrest, demonstrerer du igen og igen at: "her kan man opsøge, give og modtage feedback uden at miste status og værdi".

2. Del værdien af feedback når den optræder
Hvis du gerne vil skabe en feedback-kultur, er det sandsynligvis, fordi du tror på værdien af det. God start! For nogle vil det næste (og måske vigtigste) skridt være at få medarbejderne til også at se værdien af det. Del med dine medarbejdere og kollegaer, når du har fået noget feedback, der hjalp dig.

3. Lær folk at give feedback
Når du har mulighed for det, kan du coache dine medarbejdere til at give bedre feedback til deres kollegaer, eller sågar til dig selv. Hvis du oplever, at en medarbejder klager lidt over en kollega, så hjælp ham eller hende på vej med sparring på, hvordan den feedback kunne leveres på en god måde.

En artikel om performance-evalueringer på Medium.com skrev:

"The best way to be a 10x developer is to help 5 other developers be 2x developers."

I mine fire år hos den danske vækstkomet 3Shape A/S arbejdede jeg sammen med vanvittigt dygtige ingeniører. Jeg coachede og inspirerede til løbende at give konkret feedback, og jeg observerede, at min kolleger gradvist blev mere kompetente til at give feedback og mere vant til at modtage det. Derfor gav de det også oftere på eget initiativ og var med til at gøre teamet dygtigere. Det virkede.

Hvis du kan hjælpe dine medarbejdere til at blive bedre til at give og modtage feedback, så udnytter du, at medarbejderne ofte har den bedste forudsætning for at give faglig feedback, og det gør teamet mere skalérbart og robust over for naturlige uenigheder.

4. Gør det sjovt!
Vi bliver meget hurtigere dygtige, når vi opsøger feedback - det er værd at fejre! Anerkend dine medarbejdere for at være åbne for udvikling og læring, og for at tilbyde dig feedback. Gør det gerne i plenum, så alle medarbejderne hører det. At være god til dette punkt kommer primært fra dit mindset, hvis det skal være autentisk. Fordelen ved det er, at det kan smitte af på dine medarbejdere. Når du selv modtager feedback, så husk på, hvorfor feedback er godt. Sig tak uanset hvad. Hvis en bid feedback er lidt svær at sluge, så vær ærlig omkring det og kom tilbage, når den umiddelbare følelse er væk og du står tilbage med værdien. Dét inspirerer.

5. Vær en mester i at modtage feedback
Når vi modtager feedback, risikerer vi at høre noget, som er svært. Vi beder andre fortælle os, hvad vi ikke er så dygtige til endnu. Hvis det er et vigtigt område, du får feedback på, vil du med stor sandsynlighed have en anelse ubehag i kroppen. Det er helt normalt - at mestre feedback består i at lægge mærke til ubehaget og være okay med følelsen. En sand mestre af feedback vil også lægge mærke til, hvis han eller hun er i gang med at reagere og helt ubevidst afvise feedback. Det sker oftere, end du tror!

Start allerede nu. Hvor vil du bede om feedback denne uge? Spørg f.eks. dine medarbejdere: "Hvad er én ting jeg gør (eller ikke gør), som forhindrer jer I at gøre jeres arbejde bedst muligt?"og så er du allerede i gang.

En case
For at blive helt konkrete kigger vi på en case:

Kort morgenmøde fredag kl. 9
Leder: "Det er fredag, og som I nok ved, så er jeg begyndt at spørge om feedback. Så, hvis der er én ting, jeg skulle gøre mindre af for at give jer mere plads til at gøre jeres arbejde denne uge, hvad skulle det så være?"

(I eksemplet antager jeg, at du har valgt at fokusere på netop dét at give dine medarbejdere rum til at gøre deres arbejde bedst muligt. Og tricket er at spørge om noget konkret, du ønsker feedback på. Hvis du i stedet spørger: "Har I noget feedback til mig?" vil du opleve at få langt mindre at vide.)

Medarbejder: "Hm, jamen faktisk så ville det nok hjælpe, hvis du kom forbi lidt mindre i løbet af formiddagen. Det er dér, jeg arbejder mest fokuseret, og du kommer næsten altid og spørger, hvordan det går. Jeg ved godt, du gør det for at være venlig, men det forstyrrer faktisk lidt."

Leder: "Tak fordi du siger det! Det kan jeg måske egentlig godt se."

Leders tanker: "Må jeg være fri! Jeg kommer i god tro, og vil gerne udvise støtte. I øvrigt så mangler denne medarbejder ofte fokus. Jeg ser ham tit læse nyhederne om formiddagen. Det var dog utroligt!"

Den sidste tanke kan optræde i mange formater. Der er forskellige muligheder for, hvordan virkeligheden ser ud, objektivt set:
  1. Medarbejderens feedback kommer faktisk, fordi han er træt af at blive taget i at læse nyhederne. Lederen har primært ret i sine tanker.
  2. Lederen har kun set medarbejderen læse nyheder et fåtal af gange. Lederen reagerer indadtil emotionelt, fordi feedbacken er i konflikt med hendes selvbillede af at være en god og opmærksom leder. Med andre ord spørger hun ubevidst sig selv: "Hvis jeg forstyrrer mere end jeg gavner, er jeg så overhovedet en god leder?!" Denne form for tanke er ubehagelig for ethvert ego, og vores hjerne vil have en tendens til at undvige den mulighed, hvorfor vi fokuserer på andre forklaringer; i dette tilfælde medarbejderens manglende fokus.
  3. Både 1 og 2 er tilfældet. Medarbejderen læser af og til nyheder, fordi han ikke kan holde fokus, og lederen reagerer fordi feedbacken, modsiger hendes selvbillede.
Næste skridt i casen
Det næste skridt for lederen afhænger af hendes konklusion, når hun har reflekteret lidt over sine tanker. En mulighed er, at 2 var mest sandsynlig, og så begynder hun at give lidt mere plads til medarbejderen om formiddagen. Hun kan fortælle medarbejderen, at hun vil gøre det og spørge én eller to uger efter, om han kan mærke forskel.
En anden mulighed er at 1 eller 3 er mest sandsynlig, og så tager hun en snak med medarbejderen, hvor hun spørger til hans perspektiv. Den snak kan naturligvis gå flere veje.

Kan du genkende noget fra ovenstående case?

Hvor står du?
Hvor er du stærk i forhold til de fem punkter? Og hvilket kan du fokusere på, for at optimere en smule?

God fornøjelse!

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder