Viden med værdi - dit faglige forspring

Hvorfor er strategisk innovationsledelse så svært?
Foto: Colourbox
Strategi Af
De fleste virksomhedsledere ved at strategisk innovationsledelse (læs: ledelse af strategisk innovation) er noget som bør være blandt virksomhedens højeste prioriteter. Værdien i at skabe væsentlige konkurrencemæssige fordele ved at skabe et teknologisk gennembrud, åbne nye markeder eller anvende helt nye forretningsmodeller er ikke til at overse. Der kan være både proaktive og reaktive fordele i at skabe forretning som strækker sig ud over "core business"

Jamen hvorfor er det så ikke noget alle virksomheder arbejder aktivt med? Vi ser bestemt tendenser blandt større, etablerede virksomheder at de investerer i deres fremtid ved at øge kompetenceniveauet i strategisk innovationsledelse. Dog er det en disciplin der kræver tålmodighed, et specifikt mind set og ikke mindst værktøjssæt blandt både topledere og de projektledere der skal arbejde med det hands-on.

For at skabe massive forspring, eller løse massive udfordringer, skal der bruges massive værktøjer. Som analogi: Hvis man skal have nedbrudt en mur skal man bruge nedbrydningsværktøj, frem for værktøj der bruges til "daglige opgaver". Imidlertid kan det være tillokkende at gribe til en alm. hammer og ellers gå i gang med at nedbryde muren. Man er i bevægelse, kan hamre ca. 1 gang i sekundet, og får samtidigt skabt en masse larm, støv og støj. Resultatet er ikke just imponerende, og man formår mestendels kun at få hakket noget af murens overflade indenfor en acceptabel tidshorisont. Mukkerten kan klare arbejdet meget bedre. Det kræver dog at man står rigtigt, bruger begge arme og bruger forholdsvist meget energi på at svinge inden man får ramt det ønskede område. Resultatet imponerer og med min bedste nordjyske accent ville jeg sige til mig selv: "Hvorfor hulen brugte jeg ikke bare den her son-of-a-gun fra starten af?"

Typisk vil det mind set og de værktøjer virksomheder bruger i deres innovationsaktiviteter være gearet til projekter som har nogle definérbare slutmål, hvorfor vi kan opstille milestones, tjekke gates, fremskridt osv. Efter en ideation-phase skal vi typisk konvergere vores aktiviteter, eliminere afvigelser og gøre hvad vi kan for at skaffe ressourcer til at opnå vores mål. En velsmurt innovationsmaskine fungerer typisk rigtigt godt efter gængse opskrifter på inkrementel innovation, dvs. "mindre" forbedringer af det eksisterende.

Strategisk innovation involverer typisk muligheder med en middel eller høj grad af usikkerhed på flere parametre, og vil ofte ikke have konkrete, definerbare slutmål (som er 3-5 år+ ude i fremtiden). Strategiske innovationsmuligheder har snarere en vision for den forretningsposition man ønsker at sikre sig indenfor et domæne i fremtiden. Dette betyder også at virksomheder her skal definere et væld af applikationer og mulige veje, da man ikke kan forudsige hvad der er en bedste/mest farbare vej fremadrettet. Konturerne for mulighederne kan ændre sig flere gange undervejs, og slutproduktet kan i flere tilfælde ende med at blive signifikant anderledes end hvad man havde forestillet sig i udgangspunktet. Det svarer til den rejse som flere succesfulde iværksættere har gennemgået over tid (Android ville lave styresystemer til digitale kameraer, Youtube var oprindeligt tiltænkt som videodating m.m.).

At lede en sådan rejse i en etableret virksomhed har en række udfordringer, og nedenfor er fire som virksomhederne især bør være opmærksomme på:

1. Ledelsen er vant til at få serveret information på en bestemt måde
Vi støder i samarbejdet med store, internationale koncerner på situationer hvor projektlederen skal præsentere sit projekt overfor topledelsen. Dertil er der typisk "templates" eller gængse måder hvorpå projekterne forventes præsenteret. NPV, Risk adj. sales i t1, t2, t3, CAGR, EBITDA, EVA..., gerne understøttet med et kvartalsinddelt roadmap for forventede "resultater" indenfor de næste 5 år er typiske forventninger til disse præsentationer. Imidlertid er dette næppe hensigtsmæssigt, især i tidlige faser af strategiske innovationsmuligheder. Tal og milestones for resultater vil i de fleste tilfælde være forkerte, og man risikerer således at komme i en situation hvor man lover ting man ikke kan holde. Det kan få fatale konsekvenser for projektet i fremtiden, og i øvrigt også for projektlederes troværdighed.

Virksomheder kan i stedet arbejde med milestones omkring proces, og ligeledes præsentere planer for hvilke kompetencer der skal opnås i den kommende tid for at komme videre. Den bedste fremgangsmåde bliver således at lære så effektivt som muligt (hastighed/præcision/omkostning) og handle på denne læring trin for trin. Ledelsen skal således vænne sig til at få præsenteret information som er relevant for strategiske innovationsprojekter på en anden måde end hvad denne er vant til. Endnu værre - ledelsen skal vænne sig til at høre fra projektlederne: "Vores team ved det ikke endnu, men vores plan for at finde ud af det er xyz".

2. "Jamen, vi gør det jo allerede"
Det er i flere tilfælde mere komplekst at få virksomheder til at aflære forkerte rutiner, frem for at lære nye. Når virksomheder er skråsikre på at deres eksisterende forretningsgange allerede inkorporerer strategisk innovation, men med uhensigtsmæssige værktøjer og processer, er der en stor opgave forbundet med at forandre dette. Det betyder ofte at der må foretages en analyse og en opdeling af projekter med forskellige karakteristika, hvor der i denne forbindelse skal arbejdes aktivt med at få "omprogrammeret" personer i organisationen. Virksomheder bør undgå at strategisk innovation bliver et blandingsprodukt, og det bliver således en ledelsesopgave at skille tingene ad og sikre sig at måde inkrementel- og strategisk innovation får den passende ledelse i organisationen. Dette indebærer bl.a. at sætte porteføljestyring, dedikerede ressourcer m.m. i system for strategisk innovation.

3. "Jeg udvælger de bedste værktøjer og får det til at fungere"
Da strategisk innovationsledelse er en ledelsesdisciplin skal sættet af værktøjer anvendes korrekt. Korrekt anvendelse fordrer at værktøjer bliver brugt hensigtsmæssigt og man samtidigt opnår synergieffekterne ved at have adgang til "hele værktøjskassen". Ellers er det svært at løse opgaven. Virksomheder skal derfor være påpasselige med pseudo-adaptering og cherry picking af udvalgte værktøjer, da de således kan miste deres effekt.

4. Short-termism og fall-back
Hvis virksomheder gerne vil investere i fremtiden kræver det ressourcer og tålmodighed. Vores forskning viser at strategiske innovationsinitiativer typisk varer 4 år. Det kan bl.a. være begrundet med at virksomhederne ikke opnår de ønskede monetære resultater på kortere sigt, hvorfor flere bl.a. tyr til midler såsom at "skubbe projekterne igennem" og få eks. få lanceret produkter/services så hurtigt som muligt. Dette forstærker effekten negativt, og omsætningspotentialerne forringes hvis projekter inkrementaliseres pga. manglende ledelsestålmodighed.

Business of today and tomorrow
I en tid hvor vi sjældent kan slå op i en erhvervsavis uden at støde på begrebet "disruption", er det vigtigt at forstå at de større, strategiske innovationsinitiativer ikke er ment som erstatning for den løbende, kortsigtede udvikling som skaber konkurrencefordele her og nu.

Virksomheder som har både inkrementel og strategisk innovation arbejder typisk med en 80/20 eller 70/30 fordeling ift. porteføljeinvestering respektivt. Udfordringen er for virksomheder således at anvende det rigtige mindset og de rigtige værktøjer til de rigtige projekter. Strategisk innovation er noget som både produkt- samt serviceorienterede virksomheder kan få gavn af.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder