Viden med værdi - dit faglige forspring

Brobygning mellem strategi og eksekvering
Foto: Colourbox
Strategi Af
Undgå organisatorisk trafikprop gennem stærk porteføljeledelse

Hvorfor negligeres de relativt simple principper om prioritering, governance og fokus ofte af såvel individer som organisationer? Hvorfor er projektporteføljestyring (Project Portfolio Management, PPM) så vanskeligt, når principperne er lige til og logiske? Hvorfor er mange organisationers projekteffektivitet så utilstrækkelig, at den kan sammenlignes med et trafikkaos i myldretiden?

 


Den gode nyhed er at porteføljeledelse langt fra er umulig. Nogle virksomheder evner at transformere projektporteføljestyring til en konkurrencemæssig fordel. Virksomheder, der har implementeret stærke porteføljeledelsesprocesser og -kapabiliteter, opnår 25 pct. eller højere ROI fra projekter, sammenlignet med kun 9 pct. ROI i virksomheder med svage porteføljeledelseskapabiliteter.*

Nærværende artikel er dels baseret på egne erfaringer fra VELUX og LEGO, dels på dialoger med Mikael Denhardt Nielsen, Head of Business Development and PMO hos Danfoss, Peter Hundborg, Head of IT Solutions hos Arla Foods og Tor Hyldkrog, Group Finance hos Kamstrup.

Artiklens formål er at vejlede og inspirere virksomheder til at kunne navigere indenfor porteføljestyring og ledelse af porteføljer. Best practice fra danske virksomheder, der har arbejdet intenst med porteføljestyring, bekræfter, at det er muligt at opnå et niveau, hvor porteføljeledelse ikke kun er en kritisk funktion for virksomheden, men en værdiskabende nøgleaktivitet, der bygger bro mellem strategi og eksekvering.

Udfordringen

"
There is nothing quite so useless, as doing with great efficiency, something that should not be done at all" ― Peter F. Drucker.

I princippet er det simpelt: Prioriter de rigtige projekter baseret på de rigtige selekteringskriterier, balancer antallet af projekter med de til rådighed stående ressourcer, monitorer fremdrift og kvalitet i projekterne gennem fornuftig rapportering under og efter projektgennemførsel. Ja, det lyder enkelt, men det er det ikke! I mange organisationer er virkeligheden, at modstand mod at lukke projekter ned, svage beslutningsprocesser og projekter udvalgt på baggrund af følelser og politik medfører, at et stort antal projekter fejler, gennemløbstiden forlænges og medarbejdernes motivation reduceres. Hvilket i sidste ende går ud over kundernes tilfredshed.

Så hvordan imødegås denne udfordring, hvor skal man begynde?

Begynd med formålet: Porteføljen skal maksimere værdiskabelsen. Den skal understøtte og være guidet af organisationens strategiske ambitioner. Desuden skal porteføljen være i balance – i forhold til timing, risiko og ressourcer. Nedenstående model inkluderer fokusområder og gevinster ved porteføljeledelse. Modellen er ikke banebrydende, og den leverer heller ikke et quick fix, der ændrer projektmylderet til en strømlinet og velbalanceret eksekveringsmotor.

Værdiskabende porteføljeledelse kræver hårdt arbejde, men vigtigst af alt kræver det mod og vedholdenhed, når man skal etablere, implementere og forankre det rigtige porteføljestyringssetup, skræddersyet til den enkelte organisation. Det positive er, at de organisationer, der påbegynder rejsen mod professionel porteføljeledelse, opnår en række fordele, der langt overgår de barriererne undervejs.

 


Med udgangspunkt i modellens fokusområder og best practice, adresseres de primære komponenter i porteføljeledelse. Det giver ledere input til hvordan organisationer kan lære at takle udfordringerne og sætte værdiskabende porteføljeledelse på dagsordenen.

Selektering og prioritering af projekter
"Alle projekter er lige vigtige". Det er en ofte hørt udmelding, der ikke desto mindre er fejlagtigt. I virksomhedsregi såvel som i privatlivet, kan projekter og aktiviteter ikke have samme grad af vigtighed. Ledelsen i organisationer må, trods alle gode intentioner, indse og erkende at ambitionen om at gøre alting på samme tid giver bagslag. Dette er et kritisk dilemma for organisationen og for den enkelte medarbejder i organisationen.

Prioriteringsdilemmaet er udbredt, men der findes løsninger.

Når projekter skal eksekveres, er der simple, men effektive metoder til at imødegå projektforstoppelse. En stærk ledelsesstruktur, der er i stand til at prioritere på trods af et hav af spændende muligheder, kombineret med solide, objektive og kvalitetstjekkede business cases og en begrænsning på antallet af projekter, der kan eksekveres sideløbende. I forlængelse af disse principper, skal organisationer først optimere antallet af projekter i forhold til flowet gennem virksomhedens værdikæde, og dernæst optimere efter ressourceudnyttelse. Ved at reducere antallet af parallelle projekter, får organisationen mulighed for at trække projekter med høj prioritet hurtigt fra idé til realisering. Det sikrer, at virksomheden tidligere kan kapitalisere på projektets output, og at risikoen for ændrede kundekrav undervejs i projektforløbet reduceres.

Trafikanalogien
I den ene retning er motorvejens kapacitet fuldt udnyttet. Alle vejens baner er pakket med biler og der opstår kø. Forsinkelser er uundgåelige, og risikoen for uheld stiger, mens bilisterne bliver demotiverede. De samme dynamikker er på spil, når organisationer ikke evner at prioritere projekter og aktiviteter.

Trafikken i den anden retning er mindre pakket. Antallet af biler er afstemt i forhold til højhastigheds flow, hvilket muliggør at biler kan overhale, når der er behov. Gennemløbstiden er langt hurtige, risikoen for uheld er betydelig mindre, og bilisterne er motiverede, fordi de oplever fremdrift og resultater.

Overvej effektiviteten af de to trafikmodeller: Optimering med udgangspunkt i ressourceudnyttelse eller i flow. Hvilken model får flest biler fra A til B uden uheld og med glade bilister?

Den uden kø, der er flowoptimeret i stedet for ressourceoptimeret.

 


Andre organisationer adopterer en tilgang, hvis ophav kommer fra udvikling af software, som arbejder mod skalering af de agile principper og SCRUM. Implementering af faste teams, hvor projekter og opgaver tilgår teamet i et kontrolleret flow i en takt styret af teamet, prioriteret af teamets backlog og eksekveret ud fra hvor meget, der kan eksekveres per sprint. Herved sikres det, at antallet af opgaver er prioriteret og balanceret. Koordinering sker gennem fælles planlægningssessioner, så prioriteringer på tværs af teamleverancer og afhængigheder identificeres og synkroniseres.

 


Begge tilgange viser, at udfordringen med projektforstoppelse kan løses ved at prioritere organisationens bestræbelser. Virksomheder gør klogt i at analysere organisationens dynamikker og produktportefølje og udvælge den rigtige tilgang til porteføljeprioritering og eksekvering. Fællesnævneren for succes er at optimere med udgangspunkt i flow først, og derefter med udgangspunkt i ressourceudnyttelse.

Kompetence- og resourcestyring
Succesfuld porteføljestyring afhænger af evnen til at eksekvere projekter og programmer. Balancering af ressourcer til rådighed og sikring af de nødvendige kompetencer er et vanskeligt, men nødvendigt element i professionel porteføljeledelse. Det er et fokusområde, der kræver signifikant tværfaglig opmærksomhed på tværs af ressourcegrupper, hvilket stiller krav til tværfaglig koordination. Porteføljeledere skal sikre et stærkt samarbejde med de faglige afdelingsledere. Ofte er disse gatekeepers, når det gælder ressourceallokering til projekter og programmer – det gælder i funktionelt opdelte organisationer såvel som traditionelle matrixstrukturer.

Udfordringen i at balancere tilgængelige ressourcer og opbygge de rigtige kompetencer på det rigtige tidspunkt er tæt koblet til magtstrukturen i matrixorganisationer. Nogle organisationer tager skridtet videre fra matrixorganisationen og opbygger en projektbaseret organisation, hvor et tværfagligt team refererer til en projektleder eller en segmentleder, der har det samlede leveranceansvar inden for et kundespecifikt område. I denne konfiguration er ressourcestyring mindre kompleks. Lederen er ansvarlig for prioritering og allokering af ressourcer til projekter inden for eget område.

 


Denne metode eliminerer det potentielle magtspil, som kan udspille sig i en matrixorganisation. Men der er en bagside af medaljen – justeringer på tværs af porteføljer og segmenter kan blive en udfordring. Det skal tilsikres, at de forskellige portefølje-/segmentgrupper til enhver tid er synkroniseret, både i forhold til strategisk retning og teknologiske platforme, der skærer på tværs af segmenter. En stærk struktur skal sikre, at de forskellige grupper ikke trækker i forskellige retninger eller suboptimere inden for deres område.

Et vigtigt element, der knytter sig til kompetence- og ressourcestyring er, at processen, der skal balancere og proaktivt justere ressourcer og kompetencer til projekter og programmer, skal formaliseres i en struktur der gentages. Alternativet, ad hoc koordination, risikerer at blive reaktivt og kan føre til en tidskrævende og konfliktfyldt opgave for såvel porteføljeleder, projektleder og funktionsleder. Især porteføljelederen vil komme på overarbejde og løbe spidsrod gennem organisationens strukturer for at finde en løsning, der tilgodeser ressource- og kompetencebehovet bedst muligt.

En tilsvarende vigtig læring relaterer sig til optimeringsparadigmet. Som nævnt ovenfor, er det en udbredt fejltagelse at optimere efter høj ressourceudnyttelse. Hvis vi vender tilbage til trafikanalogien, betyder det, at dygtige medarbejdere bliver fordelt på en række projekter. Deres tid skal fordeles på rigtig mange opgaver, hvilket medfører at deres tid anvendt på værdiskabende aktiviteter reduceres betydeligt. Tilmed reduceres deres motivation og gennemløbstiden på deres opgaver forøges. Alt sammen effekter der for den enkelte medarbejder er i direkte sammenhæng med det organisatoriske trafikkaos. Det mentale skift fra ressourceoptimering til flowoptimering skaber grundlag for, at såvel den enkelte medarbejder som teamet og derigennem organisationen kan få fremdrift og resultater. Korte effektive projekter med de rigtige ressourcer, allokeret i rette mængde frem for tyndt befolkede, langstrakte projekter!

 


En enkelt løsning kan hjælpe på denne udfordring: Sæt et max på antallet af projekter, som organisationen eller den enkelte enhed kan håndtere ad gangen. Sæt et tilsvarende max på antallet af projekter som den enkelte medarbejder kan deltage i. Her har du grundprincipperne for øget værdiskabelse og hurtigere projektgennemførsel. Det er basalt set de samme principper, der anvendes, når virksomheder implementerer agile styringsprincipper. Teamets ressourcebase er stabil, og teamet trækker opgaver fra den prioriterede backlog, der svarer til den kapacitet som teamet ved kan eksekveres over en given tidsperiode.

En tredje læring, relateret til kompetence- og ressourcestyring i en porteføljekontekst, vedrører nøglemedarbejderne i organisationen. De medarbejdere, som alle vil have på deres projekter, de uundværlige, dem som er essentielle for projekternes succes. Disse nøglemedarbejdere er i risikozonen for at blive flaskehalse og involveret i alt for mange projekter på samme tid. Endvidere risikerer organisationen at blive afhængig af disse få medarbejdere på grund af den akkumulerede viden opbygget i få hoveder. I stedet for at involvere nøglemedarbejderne i mange projekter, eller prioritere dem til få projekter, kan dilemmaet håndteres ved at trække dem ud af alle projekter og erstatte dem med mindre erfarne medarbejdere. Nøglemedarbejderes rolle ændres fra at være udførende til at være mentorer for alle teams indenfor deres erfaringsområde. Dermed får alle projekter gavn af videnressourcerne og organisationen reducerer sin afhængighed af nøglemedarbejdere ved gradvist at dele og distribuere viden med mulighed for at gøre tavs viden eksplicit.

Projekt opstart, eksekvering og afslutning
Projektmodeller, metoder og værktøjer er en vigtig del af porteføljeledelse. Udvikling, implementering og løbende forbedring af relevante leverancemodeller er et nøgleparameter for succesfuld eksekvering af prioriterede projekter. En fintunet projektmodel koblet til organisationens øvrige primære processer er et fællestræk for de organisationer, der evner at løfte porteføljeledelse til et værdiskabende element. Årsagen er simpel: Organisationer ønsker ikke, at projektlederne skal genopfinde hjulet for hvert projekt. Organisationerne ønsker en ensartet og effektiv projektleverancemodel som:
  • Evaluerer og eksekverer projekter efter samme opskrift, så sammenligning og prioritering muliggøres.
  • Er koblet til et procesorienteret, organisatorisk setup.
  • Skærer på tværs af hierarkiske strukturer.
  • Kombineret med den rigtige værktøjskasse skaber fokus og fremdrift.
Ved at fastlægge "how to play", etableres den nødvendige struktur og styring af projekterne i porteføljen. Det sikrer, at hvert projekt- eller SCRUM-team ikke bruger tid på at udvikle ad hoc processer for et enkelt projekt. I den forbindelse er det dog relevant at understrege, at komplekse organisationer sjældent kan nøjes med én model. Her vil der være brug for differentierede projektmodeller, der matcher de forskellige grader af projektkompleksitet og projektstørrelser.

Projektmodeller skal bl.a. tilpasses virksomhedens kultur og omskifteligheden i den industri, som virksomheden befinder sig i, herunder kundernes præferencer. Modeller kan variere fra en traditionel stage-gate baseret vandfaldsmodel (som er bedst egnet til projekteksekvering i stabile omgivelser og med et veldefineret output), til et agilt projekt- og porteføljesetup, hvor styregrupper erstattes af "big room planning" sessions. Begge modeltyper kan levere værdi, men modellen må nøje udvælges, så den passer til virksomhedens nuværende og fremtidige omgivelser.

I denne forbindelse skal det understreges, at det ikke behøver at være enten eller i forhold til de agile principper og stage-gate modeller. De to typer kan supplere hinanden, hvor principperne ved en stage-gate model applikeres på det overordnede styringsniveau, og de agile principper, SCRUM eller Kanban, som leveringsmekanismen mellem gates.

Performanceledelse
Porteføljeperformanceledelse handler om systematisk målplanlægning, monitorering og opfølgning på den forventede værdiskabelse i porteføljen. Performanceindikatorer for projekter, programmer og porteføljer er direkte koblet til business cases, som skal fastlægge resultat- og effektmål. Resultatmål er de leverancemål, som et projekt eller program skal opnå indenfor en given tidshorisont til et budgetteret omkostningsniveau. Effektmål er de effekter, som organisationen forventer at høste som følge af investeringen i projekter og programmer. Disse er ofte realiserbare efter et eller flere projekter er afsluttede. Performanceledelse begynder med etablering af ambitiøse, men realiserbare resultat- og effektmål, der sikrer grundlaget for at organisationen kan prioritere rigtigt og gennem eksekvering sikre, at hvert projekt og program bidrager til organisationens succes.

I størstedelen af de organisationer, der arbejder struktureret med porteføljestyring, anvendes performance metrikker, der kvantificerer værdimaksimering. Metoder som Net Present Value og Return on Investment er udbredte. Tilsvarende, men i mindre grad, anvendes metrikker der adresserer strategisk fit. Det, der differentierer organisationer i forhold til performanceledelse, er primært fokus på også at måle og følge op på porteføljens balance. Eksempler på performancerelaterede elementer indenfor porteføljebalance er:
  • Risikoprofil på tværs af porteføljen, så det sikres at alle prioriterede projekter ikke er højrisiko projekter, eller omvendt at alle projekter har lav risiko og derved sandsynligvis begrænset impact.
  • Forventet realisering af projekter og programmer. Et eksempel er balancering af nye produktintroduktioner, så virksomhedens salgsled kan håndtere alle introduktioner, og kunderne kan absorbere dem.
Der er en række metoder til at monitorere projekt-, program- og porteføljeperformance. De mest populære er dashboards, som giver et hurtigt overblik og kommunikation til interessenter. Best practice på dette område inkluderer:
  • Et dashboard skal inkludere den rigtige mængde KPI'er – ikke for mange, da det resulterer i mistet fokus og manglende overblik.
  • Et dashboard skal struktureres så det muliggør tilstrækkelige monitorering og styring for projekt- og porteføljeteamet.
  • Dashboards skal opdateres med en fast rytme, hvormed projekt- eller porteføljeteamet skoles i at gennemgå status og handle på afgivelser og muligheder.
  • Dashboards skal fremhæve projektets succeser og udfordringer, så der skabes opmærksomhed om aktiviteterne blandt projektets interessenter.
Hvis porteføljeperformanceledelse skal blive succesfuldt, kræver det at projekt- og porteføljeejere, interessenter og porteføljeledelsen trænes i disciplinen. Implementeringen af stærk performanceledelse inkluderer også opbygning af en kultur, hvor fremdrift monitoreres, og hvor der proaktivt tages initiativ til at justere porteføljen og de enkelte projekter for at maksimere værdi, strategisk fit og balance.

Interessenthåndtering, involvering og kommunikation
Interessenthåndtering er og vil fortsat være en evergreen i projekt- og porteføljeverdenen. Vigtigheden af den rette kommunikation må aldrig undervurderes. Med porteføljeledelse som brobygger mellem strategi og eksekvering, er det essentielt, at porteføljeledelsen leverer de rigtige informationer til de relevante interessenter i korrekt format og i rette frekvens.

Det er afgørende at kridte banen for porteføljestyring op. Forstået på den måde, at principperne for organisationens porteføljestyring, herunder prioritering og monitorering, skal gælde for alle niveauer i organisationen. Hvis kun nogle spiller efter reglerne, mens andre kortslutter f.eks. beslutningsprocesser, bliver banen ujævn og porteføljestyringen slår fejl. Det er især vigtigt at ledelsen følger spillereglerne, da afvigelser fra disse hurtigt vil blive kopieret ned gennem organisationen.

For at undgå en ujævn bane, skal porteføljeledelsen prioritere interessenter og håndtering af disse. At overbevise ledelsen og organisationen om principper og gevinster ved porteføljestyring kræver vedholdenhed, og skal være en del af porteføljelederens daglige rutine – ikke kun med fokus på ledelseslagene, men også på de medarbejdere, der eksekverer i projekter og programmer. Sikring af engagement og ejerskab til principperne i organisationens porteføljestyring er en afgørende trædesten på rejsen mod succesfuld porteføljeledelse. I den forbindelse, er mandatfordelingen mellem topledelse, funktionsledelse og porteføljeledelse et vigtigt element. Hvis den ansvarlige for en portefølje ikke har ansvaret for og mandatet til at træffe strategiske valg, er porteføljestyringen oppe imod meget svære odds. Omvendt, er konvergens mellem ansvar of beslutningsmandatet for porteføljen, et stærkt setup som, i kombination med de øvrige faktorer, muliggør succes.

Virksomheder, der implementerer de agile og leanbaserede principper i SAFe (Scaled Agile Framework), erstatter styregrupper med aktive projektsponsorer, der involveres direkte i "big room planning" sessioner, hvor prioritering og synkronisering varetages med fast takt, f.eks. hver tredje måned. Aktiviteter for alle igangværende projekter planlægges, og afhængigheder på tværs af projekter identificeres og synkroniseres. Sessionerne giver også mulighed for, at relevante interessenter kan få demonstreret prototyper og redegjort for projektets fremdrift, samt give input til prioriteter for næste periode. Disse "big room planning" sessioner erstatter meget af den administrative rapportering og styregruppemøder og bliver en værdiskabende aktivitet – ikke kun for det enkelte projektteam, men i høj grad også på tværs af porteføljen. Orkestrering af disse sessioner bliver i agile organisationer således en nøgleaktivitet for porteføljeledelsen.

Opfordring til handling
Alle veje fører til Rom, men nogle er længere og har flere bump end andre. Lad os antage, at det er gået op for en organisation, at fordelene ved professionel porteføljestyring langt opvejer omkostningerne ved ikke at implementere porteføljestyring. Hvordan kommer man så derhen? Her er én af vejene til Rom:
  1. Definer en sammenhængende strategi for organisationen med klare prioriteter og indsatser. Sikrer fuld commitment fra alle i ledelsen til at realisere strategien og følge de fastlagte prioriteter.
  2. Definer leveringsmekanismen der skal eksekvere projekter og programmer, herunder governance. Opbyg og implementer en eller flere projektmodeller, skræddersyet til organisationens behov.
  3. Opbyg eksekveringskapacitet, herunder projektledelse. Organisationer der forsøger at implementere porteføljestyring uden fokus på projekteksekvering, er som et hoved uden arme og ben – det kommer aldrig at fungere.
  4. Definer selekteringskriterier og evaluer alle igangværende og potentielle projekter og initiativer. Etabler en jævn bane, hvor projekter er prioriteret ud fra relevante kriterier, der adresserer værdimaksimering, strategisk fit og porteføljebalance.
  5. Alloker ressourcer til de prioriterede projekter og parker de øvrige projekter. Optimer flow i første omgang, og dernæst ressourcemaksimering ved at dedikere teams til et enkelt projekt. Alternativt, etabler teamet og lad teamet drive eksekveringshastighed og output gennem agil planlægning og styring.
  6. Etabler porteføljeledelse i en PMO-funktion, der kan guide og supportere projektteams i forhold til processer og værktøjer, så de enkelte teams ikke bruger tid på at opfinde egne opskrifter. Tilsvarende skal et PMO tilsikre rapportering og vidensdeling mellem teams og til relevante interessenter.
  7. Mål performance op mod etablerede resultat- og effektmål, så business cases ikke bliver blankochecks.
  8. Sikrer løbende udvikling af organisationens kapabiliteter inden for porteføljestyring og juster nøgleparametre, herunder strategisk retning og prioritering, så det matcher dynamikken i markedet – involver interne og eksterne kunder.
Porteføljeledelse etablerer broen mellem strategi og eksekvering og er derfor én af de mest kritiske ledelsesdiscipliner. Uden et stærkt og vedholdende fokus på denne bro, forbliver strategien luftige planer afkoblet fra organisationens virkelighed. Porteføljestyring har været et tema i mange år, men den eksponentielle stigning i forandringshastigheden gør det bydende nødvendigt at sætte porteføljeledelse i system, og give emnet plads på dagsordenen i enhver organisations topledelse.

* 1. PM Solutions research; The State of Project Portfolio Management 2013

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder