Viden med værdi - dit faglige forspring

3 blinde vinkler virksomheder overser, der gør feedback værdiløs
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Virksomheder bør interessere sig for feedback fordi det er nøglen til bæredygtig high-performance igennem innovation, kreativitet, nytænkning, agilitet og mange af de andre buzz-word, som er oppe i tiden. Desværre hænger for mange ledere og virksomheder fast i en traditionel feedback tænkning, der forhindrer dem i at høste feedbackens fulde potentiale.

Få virksomheder viser dog vejen frem. En af dem er virksomheden Next Jump (NJ), der er internationalt anerkendt for at være en af bedste til at udvikle deres medarbejdere, så det gavner både mennesket og bundlinjen. En af deres vigtigste redskaber er deres tilgang til og ekspertise i feedback. Jeg har over længere tid været en del af NJ's "Thought Leader" gruppe, hvis formål er at undersøge hvad der virker når det kommer til bl.a. feedback. Ud fra indsamlet feedback data, har virksomheden kunne konkludere 3 klare tendenser omkring linket mellem feedback og performance.
  1. At få en masse feedback garanterer ikke positiv performance, men det ikke at få feedback garanterer fiasko.
  2. De team, der performer dårligst ledes af ledere, der gemmer sig (er konfliktsky, viser ikke sårbarhed og formår ikke udviklende samtaler med mere).
  3. At den rigtige slags feedback er nøglen til high performance.
Det leder selvfølgelig til det centrale spørgsmål, hvad er den "rigtige" feedback?

Hvem har ret?
Lad os starte med det jeg vil kalde "forkert" feedback. Jeg vil vove at påstå, at jeg i alle traditionelt tænkende virksomheder kan skære feedback metoder og situationer ned til at handle om en konflikt imellem kvaliteten af/tilgangen til en persons performance og/eller adfærd og den kvalitet/approach en anden person ønsker af dem. Men den tilgang har absolut ingen værdi for en virksomhed.

Lad mig introducere et lille eksempel fra virkeligheden.

Vi er i en mødesituation med to ledere, hvor en strategiplan præsenteres.
Leder A bruger tid på at gennemgå detaljer fra strategiplanen.
Leder B hopper henover detaljerne og giver i stedet high-lights fra emne til emne.

Leder B mener, at Leder A har afsporet mødet ved at zoome for meget ind på detaljer, og at det ikke var relevant for de fremmødte stakeholdere.

Leder A mener Leder B går for hurtigt hen over tingene uden at vise interesse for en mere dybdegående opdagelse af situationen og detaljens relevans for beslutningen.


Hvem har ret i en feedback situation? Skal leder A lære ikke at gå i detaljer – skal leder B lære at interessere sig mere for de dybere detaljer? Hvem skal ændre sig? Hvem skal vurdere om mødet var succesfuldt og hvad der var den bedste adfærd?

Det vender vi tilbage til!

Gammel tænkning er mangelfuld
Traditionel feedback tænkning anbefaler dig kort sagt at tage imod med et "tak", håndtere dine følelser omkring det, tage kritikken til dig, ændre din adfærd eller ignorere det. Alt sammen noget, der lukker ned for den læring, der fremmer high- performance, og gør feedback værdiløs.

En mere effektiv vej er feedback fra et bevidst perspektiv, der fører til high-performance med succes både menneskeligt og på bundlinjen. Forskellen på hvorfor traditionel feedback læring fejler og bevidst feedback tænkning udløser potentialer er, at førstnævnte overser betydningen af 3 blinde vinkler som bevidste feedback formår at arbejde med.

1. Niveau af kompleksitets-tækning
En afgørende betydning for feedbacken er en persons niveau af kompleksitets-tækning.
I en virksomhed vil folk befinde sig på forskellige niveauer af kompleksitets tænkning (der i øvrigt intet har at gøre med hverken IQ eller rolle/funktion).

Traditionelle feedback-værktøjer tager ikke højde for kompleksitets-tænkningen hos mennesker, hvilket gør feedbacken værdiløs. Groft sagt vil traditionel feedback altid blive mødt på følgende måder i en virksomhed:

Lavt kompleksitets niveau: Personen vil sige ja til feedbacken uanset dens værdi og ikke udfordre den fordi vedkommende ønsker at passe ind.
Mellem kompleksitets niveau: Personen vil kun sige ja til feedbacken, hvis vedkommende synes den er er relevant for egen selvforståelse og mål.
Højt kompleksitets niveau: Personen vil selv efterspørge feedback fra alle og er altid reflekterende i forhold til at se læringsmuligheder i alt feedback.

Ligeledes vil den feedback, der gives selvfølgelig også være "forvrænget" af personens niveau af kompleksitetstænkning og hæmme læring.

Det betyder, at feedbacken kun skubber rundt på brikkerne, men faktisk ikke kontinuerligt bidrager til performance ved at bygge nye ting, der fremmer læring, innovation, udvikling osv.

Ideelt set, så har en virksomhed ledere med et højt kompleksitetsniveau da de outperformer laver kompleksitetstænkning, men de er ekstremt svære at finde. Bevidst feedback bidrager til at øge kompleksitetstænkning, hvor traditionel vedligeholder.

2. Verdenssyn – hvad vi ser som rigtigt og forkert.
Udover niveau af kompleksitetstænkning, så vil feedback også blive givet og modtaget ud fra den enkeltes verdenssyn. Vi har alle et verdenssyn, der er skabt igennem tidligere læring, erfaringer, fortolkninger og hvordan vi skaber mening. Det handler ikke om "hvad" vi ser, men om "hvordan" vi ser.

Når vi giver feedback til andre, så er det altså ud fra et begrænset billede af virkeligheden/sandheden. Som leder er ens ledelsesperspektiv bl.a. formet af hvordan man selv er blevet "oplært", hvad man har lært er "rigtigt og forkert". I en verden, hvor kompleksiteten stiger er det farligt at forlade sig på "det jeg vidste i går". Det føles trygt og godt, men det er virkelig læringens og forandringens fjende. Vi ved faktisk ikke om vores perspektiv og den feedback vi giver er "rigtig", selvom den kan føles rigtig for os og vi kan referere den til tidligere erfaringer.

Bevidst feedback tænkning udfordrer eksisterende verdenssyn og åbner op for ny læring og perspektiver, hvor traditionel fastholder eksisterende.

3. Ubevidste overbevisninger
Derudover kommer et tredje og endnu mere personligt lag i spil i en feedback situation – ens personlige overbevisninger og selvforståelse. Eksempelvis er de færreste bevidste om de overbevisninger, de har tillært sig om feedback – såvel som det de giver/modtager feedback om. Her er et eksempel på en række overbevisninger, der påvirker værdien af feedback.
  • For at være effektive ledere, bør vi have de korrekte svar
  • Hvis vi ikke kender "sandheden" er vi svage, ineffektive, inkompetente
  • Det er en styrke aldrig at tvivle på sig selv
  • Som ledere bør jeg vide bedre end medarbejder
  • Og når vi nu bør vide bedre, så er det vores job at "vise vejen" for medarbejdere i stedet for at se dem som ligeværdige samarbejdspartnere
  • Vores overbevisninger og antagelser om den person vi modtager/giver feedback til
Når jeg træner ledere i feedback mener mange, at de allerede arbejder ud fra en "ligeværdig samarbejdende" og "udviklende" tilgang. Men i træningen og efterfølgende praksis opdager ledere pludselig, at de bærer rundt på flere eller alle af ovennævnte overbevisninger. Udfordringen er, at det sætter massive barriere op for læring.

Vi holder vores overbevisninger intakte ved at fortolke ting på en måde, der er i overensstemmelse med den måde vi ser verden på – det føles trygt. Og når du formoder du har ret, så vil dit mål – bevidst/ubevidst være at få den anden til at ændre sig – og er den anden ikke enig i den måde du ser tingene på, så vil det bare bidrage til at bekræfte dig i et problem, der fortsætter. Altså et loop af fastholdelse af status quo.

I bevidst feedback er det en naturlig praksis at udfordre sine egne overbevisninger, så de ikke kommer til at skygge for udvikling og læring.

Slip dit behov for at have ret
Lad os nu vende tilbage til spørgsmålet om "Rigtigt feedback", som er dér, hvor man forstår at tage højde for og aktivt arbejder med de 3 blinde vinkler. En metode er "de-constructive" feedback, som tidligere Harvard Professor Robert Kegan og Lisa Lahey har skrevet om.

I "de-constructive" feedback fokuserer man på læring, og i feedback flyttes fokus fra at have en sandhed om hvad der er rigtigt eller forkert, hvad der virker eller ikke virker, til at prøve at forstå. Man slipper behovet for at have ret, og forholder sig udforskende, prøvende til ens syn på tingene og åben for at ændre ens perspektiv når man opdager nye informationer – f.eks. den andens perspektiv, meningsskabelse og tilgang. Man ved, at man aldrig har det fulde billede og derfor kan overse vigtige informationer fra den anden som kan føre til et helt 3 perspektiv.

Når 1+1=3
Kigger vi på vores feedback dilemma, hvem havde så den rigtige feedback?

Situationen er taget fra en leder, jeg har undervist i bevidst ledelse over længere tid, herunder bevidst feedback. Vi har derfor arbejdet med alle 3 blinde vinkler samt hvordan de påvirker feedback. Han er lederen, der gik i detaljer og som modtog feedback fra sin kollega om, at han afsporede mødet. Hans umiddelbare reaktion var defensiv og hans kritik af den anden var at være ufokuseret. En situation som hurtigt kunne ende i "rigtig/forkert" boksen, og som ikke ville føre til reel læring.

Men han evnede at skifte til en "de-constructive"/ bevidst tilgang. I en feedback samtale, der varede 5 min, formåede han at have en samtale mens han samtidig tog højde for de 3 ovenstående vinkler.

Kort fortalt, så identificerede han hvor hans tilbøjelighed til at gå i detaljer kom fra –hans baggrund som ph.d. studerende, hvilket gjorde ham bevidst om roden til hans verdenssyn og dermed til at kunne ændre det. Han mente stadig, at hans detaljer var essentielle, men kiggede efter læring i feedbacken og indså, at han ikke havde ledt folk effektiv igennem mødet fordi han ikke havde fået linket detaljerne til det større billede.

Så hverken A eller B havde "ret", men en bevidst tilgang åbner op for læring og nye perspektiver, gør fremtidige situationer endnu mere effektive. Et lille eksempel, men et stærkt eksempel på en lærende, innovativ tilgang modsat feedback, der let kunne være blevet ignoreret, ændret uden gavn eller bidraget til yderligere misforståelser og irritation mellem kolleger mm.

Og det virker måske simpelt, men det er en virkelig svær disciplin at mestre, og det kræver en stor indsats både fra lederen selv og fra virksomhedens side at arbejde effektivt med. Men gør man det, så træder man som virksomhed og leder ud i et evigt ekspanderende potentiale af innovation, kreativitet, engagement, nytænkning, agilitet og læring, der fører til bæredygtig high-performance.

Gør op med dit feedback mind-set
Ønsker du som leder og virksomhed at få større udbytte af feedback er første skridt at blive bevidst om de blinde vinkler, og beslutte at gøre noget ved det. Listen er lang for hvad det kan indebære, så i dette format, vil jeg blot videregive et par råd, inspireret af Professor Kegan til næste gang du skal give/modtage feedback.
  1. Skift fra at "undervise/anvise" til at blive udforsker af eget perspektiv og hinandens perspektiver. Hvor stammer min holdning og mening egentlig fra?
  2. Inden en feedback, bliv klar på hvad du egentlig mener du ser – hvad giver mening, hvad giver ikke mening, hvor er der forvirring eller huller i dit perspektiv?
  3. Gå ind i situationen med den indstilling, at det ikke handler om, at den anden person skal forstå, men om du hvorvidt du kan ændre mening?

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder