Viden med værdi - dit faglige forspring

Sådan får du styr på din value-chain
Foto: Colourbox
Strategi Af
Er du også i produktforsyningskategorien, så kender du til det. Et led i kæden fungerer ikke optimalt, og så bryder helvedet løs. Virksomheder, der er afhængige af mange led i produktion, leverance og salg på lokale planer må have en rigtig stram value-chain styring, der er tilpasset lokalt og giver alle mulighed for at tjene penge. Og det er svært at få kabalen til at gå op!

Det er ikke første gang, at jeg sidder i en stor international virksomhed, hvor jeg så bliver udpeget som CEO i et område, som kan være nyt, og skal starte alt op fra scratch. Lige nu er det for produktions- og handels-virksomheden Wilfa, som laver køkkenapparater, og desuden har vi også ansvaret for blandt andet Jordan elektriske tandbørster & Dyson støvsugere.

Som mange, der sidder som nøgleled til et nyt marked og skal starte op, så sidder man altid i den meget specielle situation af at være en del af et større konglomerat med visse standarder – men intet af det, der eksisterer, duer rigtig på eget marked. Så man skal ligesom i gang helt forfra, en blanding imellem at være ansat, topchef og entreprenør.

Sandheden er, at i de fleste af produktionsvirksomhederne, så skal meget af den dybe tallerken genopfindes for hvert land – der er forskellige marketingkanaler, salgskanaler, leverandører, når det kommer til medarbejdere, så er kulturen forskellig, ledelsesbehovet forskelligt og ikke mindst priserne forskellige. Er man ikke den entreprenante type, så kan det ikke anbefales at påtage sig sådan en opgave.

Det hele starter med kernen – og dig selv
Det er især logistikken, som er et helvede rent ud sagt, og det er den, de fleste spørger ind til, hvis de vil have råd til, hvordan man kan sikre sig, at hele supply-kæden fungerer og kører som smurt. Det er helt utroligt, så meget, der afhænger af logistik i de her virksomheder, ellers kommer varerne ikke ud på hylderne.

Andre spørgsmål er sådan noget som, hvordan man finder det rigtige netværk af samarbejdspartnere og forhandlere, og hvordan man bygger organisationen op med sælgere – ofte kørende – produkttrænere, maintenance mv.

Dem, der spørger, bliver altid overraskede, når jeg siger, de skal starte et helt andet sted. Jeg siger nemlig altid, at de skal starte med sig selv.

Her er 5 råd – i prioriteret rækkefølge – til hvad man skal fokusere på for at få et godt setup i et nyt marked
  1. Værdier: Når du kan sætte ord på, hvilke værdier, som er vigtige for virksomheden globalt og lokalt – så kan du begynde at gå til tegnebrættet. Find ud af, hvilke 5 værdier, der er vigtigst for dig og sorter hele netværket efter, om de er i tråd med disse værdier. F.eks.: Er effektivitet vigtigere en pris? Hvad er det for værdier, I vil være kendte for? Faktisk vil nogen hellere være omhyggelige end effektive, så det er ikke som sådan en given værdi. Hvis effektivitet er vigtigt, så tænk det ind i alt: Organisationssetup og størrelse, max antal leverandørled, procedurer for hurtig service, osv.
  2. Logistik og partnere: Der er ingen tvivl om, at logistik er i toppen af prioriteringslisten. Det er sindssygt vigtigt, at have det rette logistiksystem og ikke mindst de rigtige leverandører. Det er ikke ligemeget hvem, det er, og sørg for, I har kommunikeret jeres værdier og altså hvad, der er vigtigt for jer, så leverandøren forstår dem, og vælg gerne nogen, som ser det på samme måde som jer. Det nytter ikke, at I taler effektivitet, hvis de hele tiden kun er fokuseret på pris. Tegn – bogstavelig talt - kortet over jeres leveranceinfrastruktur fra bestilling til fabrik til transport og til hylderne og få et godt overblik over styrker og potentielle svagheder, hvor kæden kan hoppe af. Lidt det samme gælder for salgspartnere: Hvem er et godt match i forhold til jer, hvor er synergien størst? Hvad er deres indstilling til træning af butikssælgere, hvor grundige er de, og hvad går de op i? Få kortlagt samarbejdet med den potentielle partner og salgskanalerne generelt, og find også ud af her, hvad der kan gå galt.
  3. Ambition og mål: Alle skal kunne tjene. Det må og skal være en kerneværdi også. Hele markedet er voldsomt prisdrevent, men der er intet så ucharmerende og umotiverende som en opdragsgiver, der kun tænker på sig selv. Det er en fordel at sætte en struktur op, som man selv ville synes var okey. Altså, hvor mange procent er man villig til at give for at få partnere, der kan understøtte værdierne og har incitament til at få flere ordrer i bogen? Når man vælger samarbejdspartnere, så er det også vigtigt at både forventningsafstemme, holde tæt kontakt, opsætte tydelige mål og følge op på dem, at udtale sine ambitioner og bruge incitamenter til at motivere til kontinuerlig positiv udvikling og resultater af samarbejdet.
  4. Tilstedeværelse og markedsføring: På nyt marked skal man tænke entreprenørisk i forhold til: Hvem skal se os – og hvad skal de se. Hvilke stakeholders har I på markedet? Det kan være alt fra nuværende samarbejdspartnere til ønske-samarbejdspartnere, til kunderne selvfølgelig. Til ekspedienter etc. Hvad skal der til for at hver af disse målgrupper bliver godt betjent med relevant information, samtidig med, de forstår virksomheden, dens mål og føler tilfredsstillelse over at arbejde med brandet? Hvordan ønsker man at arbejde med branding, markedsføring og PR – rigtig mange, som er en del af et større internationalt setup må for eksempel ikke lave direkte markedsføring. De bruger så f.eks. PR og kommunikerer med case-historier eller virksomhedshistorier igennem pressen – og til markedsføring opfordrer de deres kunder eller deres samarbejdspartnere til at bruge deres kanaler, så man sammen kan få benefit af et øget salg.
  5. Size doesn't matter: En virkelig vigtig pointe i opstarten af disse typer virksomheder på et nyt marked er, at man skal huske sin bremsepedal. Det er meget naturligt at ville vokse sin organisation og bygge, men det er ikke altid hensigtsmæssigt i forhold til forståelse af, at lille og agil kan være god som stor. Hvis alle i hele value chainen skal tjene penge, så er det ikke nødvendigvis en prioritering i forhold til det at mandsopdække et stort kontor. Måske skal man tænke ud af boksen, når det kommer til den klassiske organisationsopsætning – hvor mange skal man bruge, og hvordan og hvor skal de være? Tænk hellere vækst i penge end vækst i personer, for du har rigtig meget af dit arbejde ude hos partnerne, i kanalerne og på vejene i logistikken. Så de to ledelseslag og staben af ansatte er ikke særlig vigtig og en ændret tankegang her kan spare jer for en masse udgifter og gøre jer meget hurtige og agile.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat