Viden med værdi - dit faglige forspring

Hvorfor, hvad og hvordan? – At mobilisere medarbejdere
Foto: Colourbox
Strategi Af ,
Strategi er afgørende for organisatorisk performance. Siden det 6. århundrede har store tænkere såsom den kinesiske militærfilosof Sun Tzu betonet, hvor vigtigt det er at kunne løbe fra konkurrenterne. Disse tænkere har imidlertid ikke fokuseret på strategiens rolle, når det kommer til at mobilisere arbejdsstyrken. Ligeledes er det ikke blevet beskrevet, hvordan en dårlig kommunikeret og uartikuleret strategi kan skade performance og gøre medarbejdere uengagerede.

I det følgende vil vi beskrive, hvordan en inspirerende strategi giver svar på de tre simple spørgsmål: Hvorfor? Hvad? Hvordan?

 



Hvorfor?
Når man forholder sig til hvordan man mobiliserer medarbejdere med en strategi, er det vigtigt at være bevidst om, at en velartikuleret strategi giver svar på, hvorfor vi ønsker at gøre det, vi vil gøre. "Hvorfor?" giver folk en oplevelse af mening og hjælper dem til at forstå, hvilke grunde der ligger bag organisationens berettigelse. I bestsellerbogen "Start with Why" argumenterer Simon Sinek for, at folk er mest engageret, når de har en oplevelse af, at deres arbejde tjener et formål. Der er et hav af forskning, der understøtter dette argument.

Svaret på spørgsmålet "hvorfor?" indeholder tre dele.

For det første indeholder spørgsmålet et fokus på, hvilke kundebehov strategien retter sig mod. Den stor managementtænker Peter Drucker sagde engang: "The purpose of business is to create and keep a customer". Uden kunder – ingen forretning. Så den første del af forklaringen på "hvorfor?" omhandler, det strategien kan tilbyde kunden. Det omhandler udækkede behov, et uberørt marked, mv.

For det andet indeholder spørgsmålet et fokus på, at folk altid ønsker at være en del af noget større end dem selv. Så hvilket højere formål har strategien? Hvordan repræsenterer visionen noget transcendent og ophøjet? Strategien må medføre andet end blot at tjene penge, og det behøver ikke at være kompliceret. Walt Disney har eksempelvis baseret hele deres imperium på det enkle formål: "Making people happy".

Men folk har også personlige interesser og bevæggrunde for at være i en organisation. Derfor er den tredje del af det motiverende og mobiliserende "hvorfor?" nært beslægtet med akronymet WIFM: "What´s in it for me?". Folk har behov for at få en fornemmelse af, hvad de vil få ud af at blive en integreret del af missionen. De har behov for at vide, at deres indsats giver den gevinst, der rækker ud over oplevelsen af at tilbyde kunden en ydelse eller at biddrage til et højere formål. Hvordan gavner strategien dem personligt? Dette kan være finansielt, udviklingsmæssigt, oplevelsesmæssigt eller blot følelsen af at arbejde med en motiverende udfordring i samarbejde med gode kollegaer. Det vigtigste er, at det giver mening på et personligt niveau.

Et godt svar til spørgsmålet "hvorfor?" kan fange folks opmærksomhed og motivere dem. Men ansatte har brug for mere end blot motivation. De har brug for klare mål, som kan guide deres energi, således at alle arbejder i en fælles retning.

Hvad?
Derfor relateres spørgsmålet "hvorfor?" til et andet spørgsmål, nemlig "hvad er vores mål?".
Der er skrevet meget om mål gennem tidens løb. Vi ser hvordan folk i stigende grad arbejder med SMART-goals, altså mål som er specifikke, målbare, aktionsbaseret, relevante og tidsbundne. Vi ser ligeledes, hvordan hyppig og periodisk feedback vinder frem, hvor der er fokus på progression og målopretholdelse. Derfor er gode mål kvantificerbare mål.

Det er en hårfin balance at kunne balancere mellem "stretch"-mål, som tidligere CEO for General Electric var spydspis for, og overambitiøse mål, som fører arbejdspladsen ud over dets bristepunkt. Et stærkt "stretch"-mål kan ruske i folk og tvinge dem ud af deres corporate comfort-zone, hvor baren sættes for lavt. Det kan virke stærkt motiverende at fokusere på et ambitiøst mål. Det siges, at hvis man sigter efter månen, vil man ende blandt stjernerne.

Men når barren er sat så højt, at medarbejderne finder det urealistisk at nå i mål, medfører det negative emotionelle reaktioner. Kynisme, tvivl og frygt vil brede sig. Inspirerende "stretch"-mål er baseret på data, rimelige antagelser og en rationale analyse af markedets muligheder og kapacitet. CEO hos Amazon.com, Jeff Bezos sætter fokus på dette princip om realitet i hans 2017 aktionærbrev, hvor han skriver: "For at opnå høje standarder...er det nødvendigt at skabe og proaktivt kommunikere realistiske antagelser vedrørende, hvor hårdt noget vil blive".

En overraskende faldgrube, som mange falder i, er at definere mål ud fra irrelevante faktorer. En irrelevant faktor kan være, når der sættes et bestemt mål blot fordi tallet ser godt ud, eller når målet primært skal sikre, at lederens bonus bliver maksimeret. Medarbejdere har ofte en god fornemmelse af, hvornår et mål giver mening og er baseret på realistiske faktorer, og hvornår det ikke er. Det kan derfor motivere medarbejdere, hvis en leder er transparent og kommunikerer målet tydeligt ved at præsentere de kalkulationer og antagelser, der har været foretaget undervejs. Ofte resulterer dette i, at der bliver foretaget gavnlige justeringer undervejs – og vigtige strategiske spillere føler sig involveret i formuleringen af målet.

Hvordan?
Medarbejdere har behov for et klart og specifikt svar på "hvordan" spørgsmålet: Hvordan skal vi helt konkret nå vores mål så vi realiserer vores formål? Det er her, at de strategiske tanker møder den operationelle drift og de taktiske detaljer i eksekveringen.

Et godt svar til spørgsmålet "hvordan" er et svar, der formår at specificere – gerne i stadier og sekvenser - hvilke aktiviteter, roller, ansvarsområder og handlinger der er behov for. Det identificerer, hvilke ressourcer der er nødvendige og en beskrivelse af, hvordan de vil blive distribueret. En god plan inkluderer en række punkter, der skal tjekkes løbende – og med al sandsynlighed laves om da verden hurtigt flytter sig – således at der er flow i processen. Disse skal sikre, at planen kan revideres og korrigeres undervejs.

Empowerment
Effektive planer er formet af feedback og input fra de medarbejdere, som er ansvarlige for implementeringen af planen. Det er vigtigt, at medarbejdere får ejerskab for strategien. Medarbejderenes engagement stiger, hvis de oplever, at de bliver hørt. Planer fungerer bedst, hvis de medarbejdere der arbejder inden for området, bliver informeret. Disse personer er nøglepersoner, som har en fornemmelse af, hvad der er behov for, hvilke udfordringer der står i vejen, og hvilke alternative senarier der bør overvejres.

At eksekvere en strategi kræver koordination på tværs af afdelinger. På et tidspunkt vil det være nødvendigt, at det tværgående team overvejer spørgsmålet "hvordan?" ud fra et holistisk perspektiv. At sammenkoble de forskellige behov fra forskellige dele i organisationen, og sætte scenen for at lederne kan udøve kritisk og konstruktiv strategisk kritik ud fra et tværgående perspektiv på en ligefrem måde kan minimere nogle af de konflikter, der opstår, når forskellige interesser konkurrerer. Ligeledes kan det minimere de flaskehalse, der opstår, når gensidigt afhængige afdelinger ikke er sammenstemte. Et eksempel på dette er, når et udviklingsteam ikke har et produkt klar til marketing, således at træning af salgsgruppen forsinkes.

Det tager tid at få medarbejdere integreret i en planlægningsproces. Dog er det en nødvendighed og et eksempel på, at nogle gange må man bevæge sig langsomt for at kunne bevæge sig hurtigere på sigt. En simpel måde at starte denne proces på er, at ledelsen starter med at præsentere de overordnede rammer med brede penselstrøg – "Dét her er det store "hvorfor" og "hvad", og her er nogle overordnede idéer til "hvordan". Hvad tænker I, at det kræver for, at vi kan klare dette?. Dernæst er det bedst at tage et skridt tilbage og lade et tværgående team brainstorme, samarbejde og gøre sig nogle tanker om, hvordan de kan sikre, at visionen bliver til en realitet. Den kløgtige leder lytter nøjsomt efter og noterer sig hvornår, der er behov for at fjerne barrierer og sikre, at teamet får de nødvendige ressourcer.

Opsummering
En god strategi kan give fordele, der sikrer konkurrencedygtighed. Når alle er klar på "hvorfor?", "hvad?" og "hvordan?" kan du mobilisere arbejdsstyrken, således at I kan lykkes med opgaven og nå i mål. 

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder