Viden med værdi - dit faglige forspring

Uddelegér til den næstbedste
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Som leder er du garanteret meget opmærksom på betydningen af at uddelegere opgaver og ansvarsområder, at empower dine folk til at løse opgaver, og være coachende i opgaveløsningen?

Men tillad mig at stille dig et enkelt spørgsmål: hvem uddelegerer du de vigtigste opgaver til? Hvem beder du om at løse jeres sværeste udfordringer?

Uden at kende dit svar på forhånd, så gætter jeg på, at dit svar er noget i retning af: de bedst egnede, de mest kompetente eller mest erfarne! Har jeg ret? Hvis jeg har, så kan jeg berolige dig med at det samme svarer de allerfleste ledere jeg har stillet dette spørgsmål.

Og det lyder også som det åbenlyst mest rigtige svar. Men jeg vil vove på den påstand, at det måske netop er dette som gør dig til din egen største barriere.

Lad mig forklare hvorfor:

For det første: Du giver ikke de vigtigste og sværeste opgaver til de som er bedst egnede, men til de som du tror er de bedst egnede.

Statistisk set vil det være medarbejdere som ligner dig selv mest, tænker ligesom dig, og handler ligesom dig. Selvom det giver dig ro i maven at give opgaverne til de som du har tillid til, kan løse opgaven, så risikerer det på længere at gøre jeres opgaveløsning for ensidig, og gøre jer sårbare overfor nye udfordringer.

For det andet: Du skaber en (ofte mindre) gruppe af Tordenskjolds soldater, som får de mest spændende opgaver, men som også får mest at lave, og udnytter med andre ord ikke alle de ressourcer du reelt har til rådighed.

Det er som at køre en sportsvogn, hvor man kun kan bruge de 3 første gear. Man kan godt få den hurtigt op i fart, men til gengæld når du hurtigt din maks. hastighed, og det slider på bilen at køre i så høje omdrejninger, i for lang tid ad gangen: Delene bryder sammen, og du ender med at stå med en rygende motor i rabatten.

For det tredje: Du sætter den største gruppe af dine medarbejdere af.

Når nogle favoriseres på bekostning af andre, vil de efterladte føle sig mindre involverede, ikke få den samme opmærksomhed, og ikke føle sig tilstrækkelig værdsat. Det vil smitte af på deres arbejdsindsats og i sidste ende vil det smitte af på din performance. I bedste fald søger de væk men i værste fald bliver de. Det er en negativ spiral.

For det fjerde: Du risikerer selv at komme for langt ned i de operationelle opgaver, miste overblikket, og tage dårlige beslutninger.

Når du oplever at dine ressourcer er begrænsede og dine bedste folk er fuldt booket op med vigtige opgaver, begynder du selv at løse opgaverne, hvilket gør dig for operationel. Du får for travlt, din lunte bliver kortere, og du bliver med tiden en dårlig udgave af dig selv.

Giv ansvaret fra dig.
Selvom det lyder som det rigtige, så er det altså ikke altid en den bedste løsning at uddelegere til sine bedste folk. Men det er ikke desto mindre en faldgrube som rigtig mange ledere falder i.

Det gør de fordi den udfordrer et grundlæggende paradoks, nemlig at ledelse handler om at give ansvaret fra sig, men stå på mål for resultatet.

At give ansvaret fra sig er nemt nok, når man har tillid til at den der tager ansvaret også kan løfte det. Men hvad når man ikke er sikker: er det så ikke nemmere at gøre det selv, eller give det til én som man har tillid til?

Skift gear.
Her er en anden måde at anskue det på: De vigtigste opgaver skal ikke løses af de som er bedst egnede, men af de som kan udvikle sig mest ved det – og ikke mindst udvikle det I har mest brug for.

Det er når flere folk kan mere, at du bruger din organisations fulde kompetencer. Du får flere gear at skifte i mellem og flere hestekræfter i maskinen.

Det kan opleves som svært at have tid til i en travl hverdag, men det er ikke desto mindre ofte det som kan bryde en negativ spiral, hvor du som leder ender med at være for operationel, og hele tiden skubber de lidt større ting foran dig.

Når først du kommer i gang, vil du erfare, at dine folk kan mere end du troede, at de er mere engagerede og opsatte på at I lykkes, og at de bidrager med løsninger du ikke selv havde kunne finde på.

Men det vil i starten udfordre din ro i maven. Det vil betyde at du skal risikere lidt. Og det vil betyde at du skal gribe tingene lidt anderledes an.

Her er en nem måde at komme i gang med:
  • Hvad er nogle af de vigtige opgaver du står overfor at skulle have løst i den kommende tid?
  • Hvem ville kunne udvikle sig mest ved at få ansvar for disse opgaver?
  • Hvordan skal du sætte opgaven op for den person, for at skabe de bedste forudsætninger for at vedkommende får en succes og lærer noget vigtigt?
  • Hvad skal være din ledelses approach undervejs (støttende, coachende, guidende)

Hvis du kan se perspektivet og vil implementere det i al din ledelse, så kan du overveje at:
  • Kig på din strategi og overvej hvilke adfærd og kompetencer der er nødvendige at udvikle for lykkedes med dette
  • Overvej hvordan du vil uddelegere opgaver og ansvarsområder, således at dine folk udvikler sig bedst i disse opgaver
  • Afstem forventninger både ift. performance og læring/udvikling
  • Fastlæg proces, således at I løbende afstemmer og koordinerer såvel fremskridt som udfordringer og læring/udvikling
  • Sørg for støtte, sparring og opkvalificering for at sikre optimale rammer for udvikling
  • Fokusér på læring før performance og brug såvel fremskridt som fejlskud som en anledning til at spørge: "hvad kan vi lære af det?"

Du behøver ikke at starte med de allersværeste opgaver, men start i stedet med nogle der er overskuelige og til at gå til. Glæd dig! Du kommer ikke til at fortryde det. God fornøjelse. 

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder