Viden med værdi - dit faglige forspring

Lev værdierne eller smid dem i papirkurven
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
En virksomheds værdier bør understøtte virksomhedens purpose og strategi. De bør bidrage til kulturen, og reflektere hvad virksomheden sætter højt. De bør være essensen af virksomhedens principper og filosofi. Stærke værdier kan give store fordele eksternt og internt. De kan hjælpe virksomhedens ansatte med at tage vigtige beslutninger, og de kan fortælle kunder, hvad virksomheden står for. Og de bør være et vigtigt rekrutteringsværktøj.

En vigtig forudsætning er dog, at topledelsen "walk'er the talk" og agerer rollemodeller.

Et af de mest markante eksempler på en ledelse der ikke agerede rollemodeller, var Enron Corporation. Enron var et amerikansk energiselskab fra Houston, som gik konkurs i 2001. Før konkursen havde Enron omkring 22.000 ansatte med en omsætning på over 100 mia. US dollars. Fortune magazine betegnede Enron som "Amerikas mest innovative selskab" seks år i træk. Enron blev efterfølgende et symbol på bedrageri og korruption i slutningen af 2001, da det blev afdækket, at virksomhedens bogførte finansielle resultater var opnået gennem systematisk og kreativt regnskabssvindel. Enron Corporation brystede sig ironisk med de følgende fire værdier:
  • Communication
  • Respect
  • Integrity
  • Excellence

Enrons værdier fremstår i dag mere som en tragisk påmindelse på et svigt, som havde stor indflydelse på mange uskyldiges menneskers liv, fremfor fire adfærdsstyrende og værdiskabende ideer. Og selvom værdier, i sig selv, ikke er et sikkert bolværk mod svindel, så er det et eksempel på en verden, der er fyldt med velmenende kerneværdier i nye medarbejderes intro materiale, på hjemmesider og i årsrapporter, men ofte uden at medarbejdere forstår hvad de betyder, eller føler behov for at leve værdierne i hverdagen.

80 pct. af Fortunes liste over de 100 største virksomheder i USA, beskriver deres værdier offentligt. Det tal har været voksende siden Jim Collins og Jerry Porras udkom med bogen "Built to Last" i 1994 som advokerede for brugen af kerneværdier. De fleste chefer ønsker, og kan se fordele i at finde og aktivere de rigtige værdier, men ifølge Gallup tror kun 27 pct. af amerikanske lønmodtagere på deres virksomheds værdier, og kun 23 pct. mener, at de kan overføre virksomhedens værdier til deres daglige arbejde.

Det står i skærende kontrast til de ressourcer der bliver brugt på at definere og lancere en virksomheds værdier.

Værdier kræver mod
Værdier kan differentiere og være en ledestjerne for medarbejderne. Men stærke autentiske værdier kræver ofte stort mod at implementere og kan komme med en omkostning.
Collins og Porras beskriver kerneværdier som iboende og ukrænkelige og at man aldrig må gå på kompromis med ens kerneværdier – også selvom det har en omkostning. Det betyder for eksempel, at hvis en virksomhed som Ben & Jerry siger: "We strive to show a deep respect for human beings inside and outside our company and for the communities in which they live", så er der ikke plads på holdet til den højt indtjenende salgsdirektør, som forulemper og sætter sig selv højest.

Det kendte tøjmærke, Patagonia, arbejder meget miljøbevidst og fokuseret på ikke at gøre unødvendig skade og de ønsker også at bruge deres forretning aktivt til at løse miljøkrisen. I 1994 introducerede Will Allen, en økologisk landbrugs-aktivist, nogle ledende medarbejdere fra Patagonia til hvordan traditionel bomuld blev produceret ved hjælp af kemikalier. Det fik Patagonia til at erstatte alt deres traditionelle bomuld med økologisk. Problemet var dog, at 20 pct. af Patagonias forretning var baseret på traditionel bomuld, og at økologisk bomuld i de mængder var svære at skaffe på det tidspunkt. Så de startede fra bunden og risikerede 20 mio. US dollars af deres forretning i den forbindelse. De involverede for øvrigt medarbejderne i hvorfor beslutningen var vigtig, blandt andet ved at invitere dem ud på både traditionelle og økologiske bomuldsproduktioner, så de kunne se forskellen med egne øjne. Det er et eksempel på en virksomhed, der i høj grad lever sine værdier og i dag er beundret for sine principper og visioner.

Værdier kan derfor begrænse både strategisk og operationelt, men kan også give fokus og sjæl til en virksomhed.

Værdier skal ikke findes ved konsensus
De fleste chefer ville aldrig overlade strategiske, finansielle eller andre vigtige beslutninger til en konsensus drevet proces, men vælger ofte at gøre når det drejer sig om værdier.
I nogen tilfælde ledes en værdiproces af en HR ansvarlig, der interviewer kollegaer og sender en survey ud i til virksomhedens ansatte og virksomhedens værdier bliver valgt mere eller mindre konsensussøgende og demokratisk. Og de værdier bliver så drøftet og justeret i en ledergruppe inden de bliver lanceret for hele virksomheden. Kerneværdier har intet at gøre med konsensus. Det handler i højere grad om at pålægge medarbejderne nogen indgroede principper i virksomheden. I stedet bør CEO'en samle et mindre hold omkring ham, der for eksempel består af stiftere, nøglemedarbejdere og folk der intuitivt repræsenterer den ånd, man gerne vil sætte ord på. Det hold skal finde ind til de få kerneværdier, som er de dybt indgroede principper, og som guider alle virksomhedens handlinger og beslutninger.

Få værdierne til at leve i hverdagen
Når virksomheden har fundet de helt rigtige, autentiske og indgroede kerneværdier skal de ud og leve i organisationen. Ofte bliver de lanceret til et medarbejdermøde og sat på en screen saver og en mussemåtte og derefter bliver de stille og roligt glemt indtil de dukker op igen i årsrapporten eller til samme medarbejdermøde året efter.

Flere virksomheder betragter værdier på samme måde som en marketing lancering: en engangs-event, som bliver målt på den modtagelse og opmærksomhed den genererer og ikke autenticiteten af indholdet.

For at de skal leve og bidrage, skal værdierne integreres i alle processer, der har med medarbejdere at gøre. De skal være en væsentlig del af ansættelsen, så man sikrer, at de mennesker der hyres deler de samme værdier. De skal være en del af medarbejdernes evaluering, del-kriterier for forfremmelser og bonusser. Og de kan være årsag til afskedigelser. Så fra det første interview til den sidste arbejdsdag skal folk mindes om at kerneværdierne er grundlaget for alle beslutninger i virksomheden.

Det amerikanske stormagasin, Nordstrom, går meget op i kundeservice og oplevelser og i stedet for en traditionel præsentation af deres værdier, bliver deres introforløb krydret med anekdoter om kundeservice eksempler fra Nordstrom medarbejdere.

Kerneværdier må gerne formuleres på en måde så man instinktivt forstår dem, hvilket ikke altid er tilfældet i dag. Ifølge Harvard Business Review har 55% procent af førnævnte Fortune 100 virksomheder "Integrity" som en kerneværdi, 49 pct. har "Customer satisfaction" og 40 pct. har "Team work". Selvom alle tre kerneværdier kan være glimrende, så fremstår de ikke differentierende eller aktiverende. Simon Sinek, som er blevet kendt for hans arbejde omkring at finde sit WHY, sit purpose, har en interessant betragtning omkring hvordan man udtrykker værdier. De skal være handlingsorienterede i stedet for passive ord. Hvis en ny salgsmedarbejder får præsenteret virksomhedens værdier og herunder værdien "integrity", så kan medarbejderens fortolkning af ordet gå flere veje og flere personer vil nok være i tvivl om hvad det betyder. Hvis samme virksomhed i stedet formulerede værdien som "ALWAYS tell the truth" og en mellemleder senere samme dag forklarer den nye salgsmedarbejder at "vi aldrig overdriver effektiviteten af vores produkt, også selvom det betyder et salg mindre", så forstår den nye salgsmedarbejder meget bedre, hvordan det forventes, at han eller hun agerer i dagligdagen.

Det er ikke nok at have en liste med fantastiske værdier. Magien sker når ledere lever dem og agerer rollemodeller og formår at få motiveret folk til at leve værdierne hver dag.

Det kunne måske have gjort en forskel hos Enron.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat