Viden med værdi - dit faglige forspring

Undgå at dræbe engagementet, når firmaet får vokseværk
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Det startede som et eventyr med to-tre entreprenante mennesker og en god idé. Nu har I endelig fået medvind og har ansat et stærkt team, der også er helt med på Work Hard, Play Hard. Men snart overhaler væksten jer indenom, så I fordobler teamet – flere gange. Og lige så langsomt begynder engagementet at løbe ud i sandet...

At bevare engagementet er alfa omega for en virksomheds succes. Engagement – det at have lyst til at yde sit bedste og lidt til – er nemlig tæt forbundet til både arbejdsglæde, motivation og produktivitet. Ifølge Gallup har virksomheder med højt engagerede medarbejdere op til 59 pct. lavere medarbejderomsætning og 17 pct. højere produktivitet.

I denne artikel får du fem bud på, hvad du som leder kan gøre for at undgå medarbejderflugt og stagnerende engagement, når din virksomhed får vokseværk.

Når en virksomhed vokser, mindskes den naturlige sammenhængskraft i teamet. Nye titler og funktioner kommer til, og skillelinjerne mellem dem trækkes tydeligere op. Fællesskabet er henvist fredagsbaren, og snart vokser medarbejderomsætningen hurtigere end teamet. Hvedebrødsdagene er forbi.

I en ny rapport fra HR.com svarer under halvdelen af respondenterne, at medarbejderne i deres organisation yder deres bedste. Særligt når virksomheden runder 100 medarbejdere, står det skidt til. Så hvordan undgår du, at engagementet tørrer ud som et sandslot i solen, når teamet vokser?
Overordnet set handler det om at finde balancen mellem på den ene side et stærkt personligt lederskab og på den anden side en nødvendig uddelegering af den daglige ledelse.

Nedenfor får du fem forslag til, hvad du stiller op, når engagementet daler. Nogle af tiltagene kan eksekveres med et snuptag – andre kan gennemføres som et afgrænset projekt eller som små kontinuerlige indsatser – og endnu andre vil kræve en tålmodig bearbejdning af kulturen.

Listen er langt fra udtømmende, så suppler endelig med en kommentar efter endt læsning.

1. Regelmæssige 1:1-samtaler
Noget af det første, der forsvinder, når virksomheden får vokseværk, er anledningerne til at tale sammen om løst og fast. Man kan ikke på samme måde lige forventningsafstemme over morgenmaden eller tage et statuscheck over eftermiddagskaffen. Derfor kan du hjælpe dig selv og dine medarbejdere ved at indføre regelmæssige 1:1-samtaler (som ifølge Quantum Workplace er et af de vigtigste redskaber til at skabe engagement). De giver ikke det samme som de spontane, uformelle snakke ved kaffemaskinen, men de skaber et rum til at få samlet op på praktiske småting og tage temperaturen på medarbejdernes motivation. Brug evt. et simpelt samtaleværktøj som Duuoo (www.duuoo.io) eller lignende som inspiration til rammer og indhold for samtalerne. Samtalerne er ikke mindst en vigtig del af jeres onboardingproces (sådan en har I forhåbentlig – ellers er det nu punkt 1 på jeres liste).
Hvis de lidt mere formaliserede samtaler ikke er din stærke side, kan du med fordel uddelegere dem til en HR-medarbejder (se også pkt. 5) – så længe du gør en dyd ud af også selv at være tilgængelig, når der er behov for det.

 

2. Formuler jeres guiding principles
Når medarbejdernes kontakt til ledelsen mindskes, må de i højere grad kunne lede sig selv. Det kræver nogle tydelige pejlemærker, der hjælper med dels at prioritere, hvordan de bruger deres tid og energi, dels at agere i overensstemmelse med virksomhedens interesser. For eksempel var jeg for nogle år tilbage med til at kortlægge værdierne for en international ferieboligportal, der var vokset fra 5 til 25 medarbejdere på under et år. Vi formulerede fire grundprincipper, som viste, hvad virksomheden stod for både indadtil og udadtil. Det ene princip lød "We believe that being the good guys pays off"ordentlighed betaler sig – for i en branche præget af luskede markedsføringstricks, uigennemskuelige gebyrer og skruppelløse boligudlejere krævede det en enorm indsats at sikre kvalitet og gennemsigtighed i hele udlejningsprocessen. Målet var at opnå kundernes tillid til, at vi aldrig sprang over, hvor gærdet var lavest. Med dette princip vidste alle medarbejdere, at ordenlighed var mere værdsat en hurtige løsninger, og at det aldrig var acceptabelt at forfalde til tvivlsomme smutveje. I praksis kan guiding principles udspringe af stifterens egne værdier, eller de kan – som i ovenstående eksempel – udledes af hverdagshistorier fra medarbejderne, indhentet enten på skrift eller gennem gruppediskussioner.

3. Dyrk den personlige mission
Mennesker motiveres af deres personlige og professionelle mål. I et startup smelter disse i høj grad sammen med virksomhedens mission, men efterhånden som medarbejdernes indflydelse mindskes og afstanden til toppen øges, vil de personlige mål få førsteprioritet – uanset om det handler om at gøre verden til et bedre sted, eller om at brødføde familien. I det øjeblik, arbejdet ikke længere bidrager til målet, er medarbejderen – eller i hvert fald vedkommendes engagement – væk som dug for solen.

Derfor er det vigtigt at få italesat, hvordan den personlige og den fælles mission understøtter hinanden. Lad dig evt. inspirere af Simon Sinek, forfatter til Start With Why og Leaders Eat Last, som i et interview fortæller, at han bl.a. bruger nedenstående spørgsmål i sine ansættelsessamtaler – og de ville være lige så anvendelige i jeres løbende 1:1-samtaler:

"What is it that you have to give to our organization that we will need?"
"What is it that you selfishly want from us?"


Du skal ikke slå dig til tåls med overfladesvar som "Jeg vil gerne bidrage med mine kompetencer" eller "Virksomheden giver spændende muligheder for udvikling". Målet er at nå frem til en mere konkret indsigt i, hvordan vedkommende ser sine egne mål understøtte virksomhedens mission – og omvendt. Det vil sige:
  1. på hvilke områder personen gerne vil udvikle sig
  2. hvorfor din virksomhed er den bedste arena til dét formål
  3. hvilken værdi den udvikling tilfører virksomheden
4. Balancér egoerne – store som små
I et lille team er der rigelig plads til, at den enkelte kan gøre tingene på sin egen måde, men i en større virksomhed er der behov for en vis ensretning. I dén proces risikerer man, at de mest entreprenante og selvledende medarbejdere udvikler sig til enlige ulve, som ikke vil underlægge sig de regler, der gælder for resten af flokken. Løsningen er ikke strengere påbud og forbud – det vil med garanti dræbe engagementet og betyde, at virksomheden mister værdifuld viden og handlekraft. I nogle tilfælde vil det være en mulighed at medarbejderen udnævnes til leder. Dog er det langt fra alle, der trives med – og evner – at lede andre, så tænk evt. i stedet i ledelse af forretningsområder eller projekter. De store egoer skal have spillerum, men de skal også have en tydelig rolle og nye, klare spilleregler, som matcher organisationens udvikling. I modsat fald vil medarbejderen udvikle en udpræget egenrådighed, som kollegerne enten foragter eller misunder, og som vil skabe spild i flokken.

I den modsatte ende af skalaen står lønmodtagerne. Dem vil der være stigende behov for i den daglige drift virksomheden: fra sælgere og kommunikationsfolk til regnskabsmedarbejdere. De kræver hverken magt eller indflydelse i bytte for deres engagement. De motiveres af deres arbejde – eller snarere af det, de får ud af arbejdet: lige fra løn og personalegoder til fællesskabet og det at gøre en forskel. Lønmodtagerne vil have klare retningslinjer og tydeligt lederskab til gengæld for deres trofaste følgeskab. Det må dog ikke blive en sovepude for hverken dig eller medarbejderne – du bør stadig anspore dem til selvledelse og ejerskab, så værdifulde ideer og handlekraft ikke går tabt.

Begge ovenstående (groft forsimplede) typer medarbejdere er nødvendige og værdifulde, men balancen mellem dem forskydes, når organisationen vokser. De motiveres af vidt forskellige slags ledelse og arbejdsforhold, og med deres forskellige værdisæt og måder at arbejde på, er der større risiko for konflikter. For at bevare engagementet og sammenhængskraften i teamet er du derfor nødt til at skabe de rette rammer for begge typer medarbejdere.

5. Udnævn en go-to-person
I et lille team er det svært at overse, når nogen er utilfredse eller pressede. I en større organisation er der langt højere risiko for, at nogen holder deres utilfredshed for sig selv og lader den ligge og ulme, til den en dag springer i luften. Negativitet er ekstremt smitsomt, og det kan hurtigt afføde en latent modstand, som i værste fald kan udvikle sig til fjendskab, enten medarbejderne imellem eller mellem ledelse og stab.

Forhåbentlig er der tilstrækkelig tillid i teamet til, at alle føler, de kan gå til både hinanden og til ledelsen. Der er dog en risiko ved, at medarbejderne lufter deres utilfredshed hos hinanden: at negativiteten breder sig og bliver til fastgroede fortællinger, der underminerer engagementet og produktiviteten. Derfor kan det være en ide at udnævne en upartisk "go-to-person" – en uformel tillidsrepræsentant, der bliver dine øjne og ører, og som kan tage hånd om de udfordringer, medarbejderne støder på i det daglige.

Det skal være en person, som du har fuld tillid til, men også en der formår at afveje hvilke informationer, der skal videre til dig, og hvilke der ikke skal. På den ene side skal medarbejderne kunne stole på, at de betror sig anonymt. På den anden side skal uhensigtsmæssige mønstre, graverende misforståelser eller anden kritisk information kunne videreformidles til dig (mere eller mindre anonymt). Det er din bedste chance for at have føling med engagementet trods den mindskede kontakt til dine medarbejdere.

"Jeg har ikke råd til en HR-person," siger du? I starten kan det være tilstrækkeligt at hyre en ekstern konsulent eller en HR-medarbejder på deltid, så længe der prioriteres tid til, at vedkommende får opbygget et tillidsforhold til medarbejderne. Og hvis du ansætter en sælger eller en udvikler mindre i næste omgang, og i stedet ansætter en person med kompetencer i HR og kommunikation, vil du opleve at dine medarbejdere er langt mere engagerede, og at I bruger færre kræfter på konflikter. Det tager tid, før det viser sig på bundlinjen, men medarbejderne vil præstere bedre og blive i virksomheden længere, når der skabes nogle rammer, som understøtter deres engagement og motiverer dem til at gå den ekstra mil for de fælles mål.

Hvad er dine bedste råd ift. at fastholde engagementet og sammenhængskraften i en virksomhed i vækst?

Ovenstående er blot et lille udpluk af tiltag, der kan lette opgaven med at lede en virksomhed med vokseværk. Har du gjort dig erfaringer – på godt og ondt – med at fastholde engagementet i en vækstvirksomhed, så del dem gerne i en kommentar nedenfor.

Del også gerne, hvis du som HR-person har erfaring med at navigere i den komplekse rolle som tillidsperson for både leder og medarbejdere, som kan være nødvendig det første stykke af vejen, når virksomheden får vokseværk.

Kilder og videre læsning
  • The State of Employee Engagement in 2018: HR.com
  • Engagement Meta-Analysis 2016: Gallup.com
  • State of Employee Feedback 2016: Quantumworkplace.com

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder