Viden med værdi - dit faglige forspring
2.5

HR som resultatskabende partner

1. | Hvad holder lederen vågen om natten?

I nogle virksomheder er det stadig kutyme, at HR-funktionen primært kommer i spil ved personalesager og personaleadministrative opgaver. Linjeledelsen ser ikke umiddelbart HR som bidragsyder til forretningen, så der skal arbejdes for at få en plads ved bordet. Den største fejl HR kan begå er at henvende sig til linjen med nye spændende HR-tiltag, som mest er spændende set med HR’s øjne. Linjelederen ser det som en ekstra og overflødig opgave, der vil tage tid fra det, der er vigtigt for forretningen. I stedet skal HR tage fat i reelle problemer, som påvirker organisationens performance. Når HR starter med at løse konkrete problemer med umiddelbar effekt for forretningen, er det langt nemmere at få adgang til at gå skridtet videre og arbejde side om side med ledelsen om at gennemføre planer for forretningsenheden.

Tilfører værdi

Vejen frem for HR er at sikre lederens oplevelse af, at samspillet med HR tilfører værdi. Når HR har fået godt fat i need to HR-leverancerne, bliver det måske senere passende at arbejde med nogle mere nice to HR-leverancer, eller det jeg kalder for HR-lækkerier. HR-funktionen skyder sig selv i foden ved at starte den anden vej rundt og tilbyde HR-lækkerierne som det første. Jeg ser alt for ofte HR-funktioner, som med den bedste hensigt tilbyder de fremmeste HR-tiltag eller med stor iver sender en forespørgsel til linjen om, hvad de kunne tænke sig fra HR. Som regel er det spild af gode HR-kræfter. Både trendy HR-tiltag og spørgeskemaer opleves i mange tilfælde som en ekstra byrde for linjeledelsen. Så længe de basale HR-leverancer som hyre, fyre, løn og administration fungerer, orker linjeledelsen ikke at hitte på yderligere behov for HR-support.

Organisationens behov

HR skal derfor have fingeren på pulsen og finde frem til organisationens behov med en udefra-og-ind tilgang til HR-opgaven med afsæt i lederens og virksomhedens faktiske udfordringer. I stedet for at komme med et lækkert nyt MUS-skema, frugtordninger eller sågar oplæg til en kompetenceudviklingsstrategi, må HR finde ud af hvad, der holder linjelederen vågen om natten. Hvad er udfordringerne i lederens del af forretningen? HR skal dog være varsom med helt at overlade det til linjelederen at formulere organisationens behov. Det kræver mod at udfordre og tage ansvar for at iværksætte de rette HR-initiativer baseret på analyse af forretningens reelle udfordringer. Det kan sagtens være, at det ender med, at HR skal udarbejde en strategi for kompetenceudvikling – men den skal i givet fald iværksættes på baggrund af reelle behov i forretningen, og ikke fordi HR har kompetenceudvikling på agendaen.

2. | Ledelse og HR rykker sammen

Linjelederen er ansvarlig for sit forretningsområde og dermed for sin organisation. Derfor er mennesker og det tilhørende HR-arbejde naturligvis også lederens ansvar. Alligevel er nogle ledere lidt træge med at kaste energi og ressourcer ind i HR-arbejdet, fordi det er lettere, at få HR til at tage sig af al det med mennesker. Alt imens presser spørgsmålet sig på om hvem, der har de bedste forudsætninger for at se sammenhængen mellem forretningens behov og den nødvendige HR-indsats. Er det lederen eller er det HR? Det er hverken den ene eller den anden part. Den optimale sammenhæng mellem HR-indsats og forretning findes netop i samspillet mellem leder og HR. Vi kan sige, at HR er eksperter på den menneskelige side af virksomheden, og linjeledere er eksperter på den forretningsmæssige side. Jo bedre HR og linjeledelse komplementerer hinanden som eksperter på hver sit felt, desto stærkere bliver den fælles indsats for, at organisationen præsterer optimalt og opnår ambitiøse resultater. Dette forstærkes, når HR og leder etablerer et partnerskab med fælles mål og ambitioner for organisation og forretning.

En HR-partner arbejder målrettet med at hjælpe ledelsen til at nå forretningsmæssige mål, der hvor organisationens kompetencer og potentiale spiller ind. Den kompetente HR-partner forstærker således virksomhedens ledelseskraft og dermed organisationens evne til at eksekvere forretningens strategier. Ledelseskraften er et udtryk for den samlede ledelseskapacitet, aktivering af handlekraft og beslutningsdygtighed. Den fulde ledelseskraft er først i spil, når den enkelte leder lykkes med at realisere strategier og mål via medarbejdernes drivkraft med fuld udnyttelse af deres kompetencer, vilje og engagement. Den gode HR-partner vil pr

Hertil og ikke længere...

Denne artikels fulde indhold er forbeholdt vores betalende kunder. Prøv Børsen Ledelse i en måned til 65 kr. inkl. moms.

Kontakt mig venligst angående Børsen Ledelse

Human Resource Management

JA TAK, kontakt mig

 Jeg vil gerne blive klogere på Børsen Ledelse.