Viden med værdi - dit faglige forspring
7.5

HR byder op til partnerskab

“Human Resource Management is literally too important to be left only to HR managers. Engaging the commitment of employees and shaping culture requires the active parti­cipation and leadership of line managers. The issue of lea­dership is crucial to effective human resource manage­ment.”

1. | HR Business Partnering

Effektivt parløb

Citatet rammer kernen i begrebet HR Business Partnering som samarbejdsform mellem HR og linjeledelse. HR Busi­ness Partnering er et effektivt parløb mellem HR og ledere i forretningen, hvor begge parter erkender behovet for hinan­dens bidrag. I det perfekte partnerskab komplementerer HR og linjeledelse hinanden med hver deres styrker. Det sker i fælles bestræbelse på at nå virksomhedens mål og styrke virksomheden til fremtiden. HR Business Partnering er en dans mellem HR og linjeledelsen, som forudsætter, at begge parter er indstillet på at danse.

Ideen om at redefinere HR-funktionens rolle fik sit gennem­brud i 1990’erne, hvor blandt andre Dave Ulrich med sin bog Human Resource Champions ruskede op i virksomhedens HR-ansvarlige. Budskabet var klart: HR skulle bidrage aktivt til virksomhedens resultater og have fokus på forret­ningens processer og udfordringer. HR skulle bl.a. fungere som strategisk partner i forretningen, hvorved begrebet HR Business Partnering opstod. HR Business Partnering er en grundlæggende holdning i HR-funktioner, der bestræber sig på at arbejde forretningsorienteret og bidrage til virksomhe­dens resultater som en tæt samarbejds- og sparringspartner til linjeledelsen.

I det perfekte partnerskab spiller HR og linjeledelse tæt sammen om at lykkes med optimering af virksomhedens præstation. HR leverer relevante, effektfulde løsninger til organisationen, mens ansvaret for organisationens perfor­mance ligger hos linjeledelsen. Ideen med partnerskabet er, at begge parter opnår bedre resultater ved at arbejde som partnere i gensidig afhængighed, end hvis de arbejdede parallelt og uafhængigt i hver sin enhed.

HR må byde virksomhedens forretningsledelse op og tage det første skridt, hvis ønsket om et tættere samspil mellem HR og linjeledelse ikke kommer fra forretningen. Men timing er som bekendt vigtig, så inden HR byder op til part­nerskab, er der flere ting, vi skal gøre for at forberede os. Det nytter ikke at slå på tromme for at tættere makkerskab med linjeledelsen, hvis vi ikke er klar til at bidrage med noget bedre end det, der allerede er. Vi skal derfor argumentere for, at HR Business Partnering vil være den rette løsning ud fra virksomhedens forretningsmodel, behov og opgaver. Og vi skal have topledelsens opbakning til en tilpasset løsning med roller og ansvar, der forstærker HR Business Partne­ring som den nye samarbejdsform.

2. | Ledelsens holdning til HR

HR-funktionens rolle som ledelsens partner i strategiske overvejelser afhænger i høj grad af topledelsens indstilling til den menneskelige side af virksomheden. En topledelse, der lægger vægt på betydningen af organisationens bidrag til at nå virksomhedens resultater, ser HR som en vigtig spiller på ledelsesholdet, når der planlægges og tages beslutninger. Relationen mellem topledelsen og HR har derfor stor betyd­ning for, hvordan HR-arbejdet bliver gennemført i organisa­tionen. Der er groft sagt to måder at se samspillet mellem HR og forretningen på. HR kan enten være en integreret del af forretningen eller leve sit eget liv adskilt fra forretningen. HR Business Partnering tager udgangspunkt i HR som en naturlig del af forretningen. Parløbet mellem ledelsen og HR skærper ledelsens opmærksomhed på de organisatoriske aspekter af forretningsmæssige beslutninger på kort og lang sigt. Tilsvarende opnår HR en dybere indsigt i forretningens udfordringer, hvorved virksomhedens HR-indsats kvalifice­res og målrettes betragteligt. Graden af HR’s integration med forretningen tager udgangspunkt i såvel HR’s kompetencer og vilje til at indgå i forretningen som i ledelsens holdning til HR.

3. | HR's position i virksomheden

HR’s historie

Vi har alle vores historie med os. Det gælder også HR som fagområde. Nogle linjeledere vil se på HR-funktionen gen­nem de samme briller, som de har gjort de sidste mange år. Det kan betyde, at HR bliver set som dem, der har styr på den personaleadministrative del af organisationen. For andre kan det betyde, at HR bliver set som de “bløde”, der primært har fokus på stress, frugtordninger og medarbej­dersamtaler. Der er ikke noget i vejen med hverken den administrative del eller den bløde del, idet disse behov også skal dækkes. Som ledelsens partner i forretningen udvides paletten bare betragteligt mod et mere strategisk samspil og et medansvar for at nå forretningsmæssige resultater. Selv om HR-professionelle lægger sig i selen for at være forret­ningsorienterede samarbejdspartnere, kan det være svært at få ledelsen med på ideen om partnerskab.

Måske står du som HR-professionel og kan ikke forstå, hvor­for linjeledelsen ikke straks kaster sig over nye spændende HR-tiltag, der skal gennemføres. Måske har du oplevet at præsentere en idé, som du brænder for, men linjeledelsen bider ikke på. Det virker som manglende interesse fra ledel­sen, og du holder igen med ideen. Resultatet bliver, at du passer dit i den egen HR-boble, og linjen passer sin forret­ning. Det holder ikke i længden, hvis virksomheden er ambi­tiøs og ønsker at optimere den organisatoriske performance. Der er brug for, at alle kompetencer kommer i spil mod de fælles mål.

Når ledelsens indstilling til HR-arbejdet er tilbageholdende og relationen til HR-funktionen ikke prioriteres, påvirkes HR-indsatsen negativt. Det kan være svært at få gennem­slagskraft og argumentere for at udvide indsatsen fra trans­aktionelle HR-ydelser som løn, vilkår, rekruttering og uddannelse til at bidrage strategisk og drive transformation og forandringsprocesser med betydning for virksomhedens udvikling. Hvis HR ikke er en integreret del af forretningens strategi, risikerer indsatsen at blive baseret på en teoretisk tilgang med brug af generiske HR-koncepter og -processer. Der er øget risiko for, at virksomhedens HR-dagsorden baseres på best practice fra litteraturen uden tilpasning til virksomhedens aktuelle situation. Samtidig risikerer ledel­sens interesse og ejerskab for HR-arbejdet at udeblive, hvis HR sidder i en osteklokke og udarbejder forkromede HR-strategier uden kontakt med forretningens virkelighed.

HR kan komme til at bringe sig selv i en position med både kvalitativt og kvantitativt fokus på at tilbyde en lang række HR-aktiviteter og -redskaber. Det store udbud af ydelser til­fører ikke nødvendigvis værdi til virksomheden. Det nytter ikke at gøre tingene rigtigt, hvis det ikke er de rigtige ting, vi gør. Det går helt skævt, hvis ledelsens indstilling til HR bevirker, at HR bruger kræfter på at retfærdiggøre sin eksi­stens ved at gennemføre målinger af diverse HR-tiltag, frem for at bruge ressourcerne på at dække forretningens behov. Igen: Det nytter ikke at måle, hvor godt HR gør tingene, hvis det er de forkerte ting, vi gør i forhold til det, der bidrager positivt til forretningen.

4. | Når holdningen til HR skal ændres

Handling og resultater

Inden vi byder op til partnerskab, må vi finde ud, hvad der skal til, for at ledelsen siger ja. Vi må gøre en vedholdende indsats for at ændre ledelsens opfattelse af HR til at være integreret i forretningen. Den opgave skal vi selv tage på os. Til gengæld har vi stor indflydelse på at lykkes med opgaven. Det handler nemlig i høj grad om, hvordan vi selv vælger at spille med linjeledelsen og spille ind til forretningens udfordringer. Vi har et stykke vej, hvis HR hidtil har fungeret som personalekontor og ventet på, at telefonen skulle ringe, før vi har bidraget til forretningen. Hvis dét er udgangspunktet for HR-arbejdet, slipper vi ikke af sted med blot at argumentere med gode hensigter om HR Business Partnering i en Power-Point-præsentation for ledelsen.

Ændring af ledelsens syn på HR skal ske gennem handling og resultater. Som ledelsens partner ser vi på mennesker og organisation ud fra en forretningsmæssig vi

Hertil og ikke længere...

Denne artikels fulde indhold er forbeholdt vores betalende kunder. Prøv Børsen Ledelse i en måned til 65 kr. inkl. moms.

Kontakt mig venligst angående Børsen Ledelse

Strategi & Ledelse

JA TAK, kontakt mig

 Jeg vil gerne blive klogere på Børsen Ledelse.