Viden med værdi - dit faglige forspring
3.6

Hvorfor lykkes nogle ledere bedre med at skabe motivation?

Din relation til dine medarbejdere er afgørende for deres grad af motivation og dermed også for jeres fælles muligheder for succes i organisationen. Denne artikel introducerer fem fælder i etableringen af motivation i relationen mellem ledere og medarbejdere og viser fem konkrete greb, der kan få relationen på rette vej.

En medarbejder ser en besked på sin telefonsvarer. På nummeret kan medarbejderen se, at beskeden er fra dig. Hvad tænker medarbejderen mon? Hvilke følelser, tanker og måske endda ord kommer ud af medarbejderens mund? Får medarbejderen lyst til at tale med dig, er han eller hun nysgerrig på, hvad du har at fortælle og måske spørge om? Eller bliver det med en følelse af pligt og let anspændthed, at beskeden aflyttes?

Næsten hver tredje medarbejder har en dårlig relation til chefen

Din evne til at skabe motiverende relationer er central for din succes som leder. En undersøgelse foretaget af Stepstone i 2013 på tværs af Europa viser, at 27 pct. af medarbejderne oplever, at de ikke har en god relation til deres chef. For danske medarbejdere er tallet hele 30 pct. Næste hver tredje medarbejder angiver dermed, at de har en dårlig relation til chefen (Stepstone, 2013). Der synes således at være noget om det gamle ordsprog, at medarbejdere forlader ledere, ikke organisationer (Buckingham og Coffman, 1999). Samtidig angiver danske ledere, at fastholdelse og udvikling af medarbejdere er den vigtigste ledelsesudfordring, de står over for de kommende tre år (Lederne, 2013). Evnen til at motivere medarbejderne og skabe gode, udviklende og fastholdende relationer er derfor helt central for dine muligheder for at opnå succes som leder (Lederne, 2013).

Hvor mange af dine medarbejdere synes, at I har en dårlig relation?

Vil hver tredje af dine medarbejdere angive, at I har en dårlig relation? Eller klarer du dig bedre end statistikken? Det tager lige så lang tid at skabe en god som en dårlig relation, så ønsker du at arbejde med din evne til at skabe motivation omkring dig, er det derfor ikke et spørgsmål om, hvorvidt du har tid. Det afgørende er nærmere, om du løser gåden og finder ud af, hvordan du skaber relationer med dine medarbejdere, så de bliver motiveret til arbejdet i dit selskab.

Artiklen giver fem konkrete bud på, hvordan du sikrer en god og motiverende relation

Denne artikel omhandler fem fælder, som du let kan komme til at falde i som leder og fem bud på, hvad du med fordel kan gøre i stedet. Kort sagt: Hvorfor lykkes nogle ledere lykkes bedre end andre med at skabe motivation omkring sig? Det har ikke noget med kemi mellem mennesker at gøre, det er nogle ganske konkrete handlinger, du kan tage med i dit handlingsrepertoire som leder, hvis du ønsker at arbejde med udvikling af dine relationer til medarbejderne. 

1. | Gåden bag den motiverende relation

Vi gør ofte spørgsmålet om motiverende relationer til noget mystisk – det er det ikke!

Forskere og praktikere har i mange år forsøgt at forstå, hvordan motivation opbygges i relationer mellem mennesker. Hvordan kan det være, at nogen mennesker gennem en samtale får et andet menneske til at gå videre med markant mere motivation? Og omvendt at andre ikke lykkes? Ofte kalder ledere det et spørgsmål om kemi. De udtrykker det sådan, at der er nogle medarbejdere, hvor det lykkes fint, og andre, hvor kemien bare ikke er til det. Med den forklaring bliver det også lettere at acceptere, at tre eller flere ud af afdelingens ti medarbejdere oplever at få lav energi og motivation i lederens nærvær. Men med den forklaring gøres en motiverende relation også til noget gådefyldt og mystisk. Uheldigvis en hel almindelig reaktion, når vi ikke helt ved, hvordan vi skal forklare et fænomen. Hvorfor nogle ledere lykkes bedre end andre, er dog på ingen måde så gådefyldt og mystisk, som mange ledere og medarbejdere gør det.

Ledere, som lykkes med at skabe motiverende relationer, undgår fem fælder, som andre ledere falder i

I midten af 1980’erne forsøgte Willian Miller (professor i psykologi og psykiatri) og Stephen Rollnick (professioner i kommunikation inden for sundhedssektoren) at forstå, hvordan motivation kan skabes mellem mennesker i en situation, hvor de typisk har de sværeste vilkår (Miller og Rollnick, 2002, 2004, 2009 og 2013). Hvorfor har f.eks. nogle læger og psykiatere væsentlig mere succes med at få stofmisbrugere og alkoholikere på rette spor end andre? Igennem snart 30 år har de optaget og registreret samtaler, som efterfølgende er blevet afkodet for at identificere den adfærd, som gør forskellen på succes og fiasko. Et nærmere kig på undersøgelser inden for ledelse og organisationer kan bekræfte, hvad Miller og Rollnick fandt frem til: Bevidst eller ubevidst gør lederne, som lykkes med at skabe motiverende relationer, noget særligt (Pink, 2009). Eller sagt på en anden måde: De undgår fem fælder, som andre ledere falder i. Det betyder, at de får sat gang i en demotiverende følelses-, tanke- og talemæssig spiral, som de bedste altså ledere udgår. De fem fælder er:

  • Ekspertfælden
  • Gør det selv-fælden
  • Problemløserfælden
  • Eksekveringsfælden
  • Fortællerfælden

Ledere, der lykkes, skaber en positiv motivationsspiral

Fælderne bliver gennemgået her i artiklen, hvor du samtidig selv vil få en fornemmelse af, i hvilket omfang du selv går i fælderne. Hvad udløser i praksis fælderne, hvilken effekt har de på dine medarbejdere, og hvad kan du med fordel gøre i stedet? Men lad os først se på, hvad det helt præcist er, som de bedste ledere gør anderledes, så de skaber mere motivation omkring sig. Sådan bliver du også selv klogere på, hvordan du bliver endnu bedre til at skabe motiverende relationer. Vi kan begynde ved at konstatere, at ledere, der lykkes med at motivere deres medarbejdere, skaber en såkaldt positiv motivationsspiral. 

2. | Lederadfærden og motivationsspiralen

Vi motiveres til at gøre det, som vi har hørt os selv fortælle giver mening

Graden af motivation i relationer handler om, at vi som mennesker motiveres til at gøre det, som vi har hørt os selv tænke og fortælle giver mening. Jerome Bruner, som anses for at være den narrative psykologis fader, har introduceret teorien om, at et menneskes fortællinger er centrale for de handlinger, det opleves som meningsfulde at gennemføre (Bruner, 1999). Det betyder, at når vi hører vores egne argumenter og standpunkter for og imod en given måde at løse en arbejdsopgave på, så sætter det en ramme for, hvad vi opfatter som muligt og hensigtsmæssigt at gøre. Logikken synes af være følgende:

“Når jeg hører, hvad jeg selv siger, bliver jeg klar over, hvad jeg mener” 

(Bem, 1972)

Spørgsmålet, du skal stille, er: Hvordan virker din lederadfærd på relationen?

Når du taler med dine medarbejdere, vil du automatisk påvirke de fortællinger, argumenter og standpunkter, som medarbejderne fremkommer med i samtalen. Igennem denne proces vil du således også være med til at skabe, hvad der giver mening og ikke giver mening, da medarbejderne vil respondere på din adfærd som leder. Det sker via den følelses-, tanke- og taleproces, du som leder er med til at sætte i gang hos medarbejderne. Spørgsmålet, du skal stille, er derfor, hvordan din lederadfærd virker på relationen? Her defineret ved de følelser og tanker og den tale, som adfærden er med til at sætte i gang medarbejderen. Og hvad medarbejderne afledt af denne føle-, tænke- og talestrøm får motivation til at gøre? Fordi de hører sig selv sige, at det giver mening. 

Virker din lederadfærd motiverende eller demotiverende?

På den måde opleves medarbejderens relation til lederen enten som motiverende (hvis lederens adfærd giver motivation til arbejdet) eller som demotiverende (hvis lederens adfærd medfører lav motivation til arbejdet). I forlængelse af medarbejderens oplevelse af relationen som positiv eller negativ følger også, at medarbejderen begynder at tilskrive lederen nogle særlige intentioner, evner og personlighed, hvilket vil afspejle sig i medarbejderens adfærd over for lederen. Modellen nedenfor viser den form for motivationsspiral, som sættes i gang. Her med særligt fokus på lederens adfærd som medskabende faktor i processen. 

Figur 1: Motivationsspiralen i relationen mellem leder og medarbejdere

Vi ønsker, at det, vi føler og tænker, skal stemme overens med det, vi gør

Motivationsspiralen er by

Hertil og ikke længere...

Denne artikels fulde indhold er forbeholdt vores betalende kunder. Prøv Børsen Ledelse i en måned til 65 kr. inkl. moms.

Kontakt mig venligst angående Børsen Ledelse

Personligt lederskab

JA TAK, kontakt mig

 Jeg vil gerne blive klogere på Børsen Ledelse.