Viden med værdi - dit faglige forspring

Offentlig udflytning: Fire væsentlige ledelsesudfordringer
Colourbox
Ledelse & organisation Af ,
For omtrent et år siden varslede regeringen med "Bedre Balance" udflytning af op imod 4.000 offentlige arbejdspladser. Udflytningsplanen afstedkom en del debat om en række emner, herunder det potentielle videns- og kompetencetab, som udflytningen kan medføre.

Alt imens denne udflytning i offentligt regi med rette kan betegnes som ganske omfattende, er det på ingen måde ukendt land i den private sektor, hvor rigtigt mange organisationer af en række årsager har udflyttet arbejdspladser over de senere år. Der er med andre ord mange praksiserfaringer og meget videnskabeligt arbejde, som de offentlige styrelser kan drage nytte af.

 Mit ærinde i denne artikel er, at fokusere på problematikkerne forbundet med distancesamarbejde og de koordinations-, kommunikations- og ledelsesudfordringer, der uvægerligt opstår, når mennesker skal samarbejde uden at være i hinandens fysiske nærhed. Udfordringer, der på sigt også kan påvirke videns- og kompetenceniveauet negativt, hvis ikke de erkendes og håndteres.

Ledelse på distancen
At være en god leder er bestemt ikke let. Struktur, gennemslagskraft, empati, fokus, abstraktionsevne, drive, situationsfornemmelse, overblik, kommunikative evner og mod er blot nogle af de prædikater, der beskriver den gode leder.

Typisk er den gode leder kendetegnet ved at have en godt udstyret ledelsesværktøjskasse, men samtidig også karakteriseret ved at trække på sin erfaring og intuition. Imidlertid bliver den gode leders værktøjskasse såvel som mavefornemmelse udfordret betragteligt, når ledelse pludselig ikke foregår i fysisk nærhed med dem, der skal ledes, men derimod i en virtuel organisering.

Der er mange udfordringer, der melder sig som for eksempel: Hvordan er jeg nærværende uden at være tilstedeværende? Hvordan skaber jeg commitment og engagement uden at kunne se mine medarbejdere i øjnene? Hvordan kommunikerer jeg forandringer og giver konstruktiv kritik, når jeg ikke kan aflæse mine medarbejderes umiddelbare reaktioner?

Hverken værktøjskasse eller mavefornemmelse er udviklet til denne type ledelse. Mange ledere oplever derfor, at de ikke slår til, når deres team pludseligt ikke længere er placeret tæt på dem. Ledelse på distance kræver, at ledelsesværktøjskassen bliver udvidet og tilpasset til ledelse på distancen.


Mange ledere oplever, at de ikke slår til, når deres team pludseligt ikke længere er placeret tæt på dem. Det kræver, at ledelsesværktøjskassen bliver udvidet og tilpasset til ledelse på distancen.


Samtidig er ledelse ikke "blot" et spørgsmål om at lede nedad, men i høj grad også om at lede opad og på tværs. Uanset om der er tale om at hele styrelsen udflyttes, eller det blot en del af den, der flytter, så kan der være behov for distanceledelseskompetencer. Og hvis de ikke opbygges tidligt og kontinuerligt bliver styrket, bliver muligheden for at bedrive god ledelse i disse styrelser udfordret markant.

Da situationen i forvejen – qua udflytningen – næppe kan betegnes som en normalsituation, men derimod er en forandringssituation, hvor god ledelse er ekstra vigtigt, er rettidig omhu i forhold til kompetenceopbygning altafgørende for, at styrelserne fortsat kan fungere succesfuldt.

Etablering og vedligeholdelse af tillidsfulde kollegiale relationer
Men det er naturligvis ikke kun lederne, der bliver udfordret af den nye virtuelle organisering. Medarbejderne er, ifølge nogle undersøgelser, endnu mere udfordret af distancesamarbejdet.

I mange private organisationer har man haft en laissez-faire tilgang til organisationsvirtualiseringen, hvor geografisk afstand groft sagt har været opfattet som "et spørgsmål om lige at ringe i stedet for at gå over til sin kollegas skrivebord". Lad det være sagt med det samme: Med mindre langt hovedparten af medarbejderne er vant til at have tætte og tillidsfulde kollegiale relationer på distancen, så vil denne "det-går-jo-nok-tilgang" have ganske betragtelige negative konsekvenser for samarbejdet, når organisationen bliver geografisk distribueret.

I de senere år har der været en væsentlig forskningsindsats med fokus på distribuerede teams. Forskningen siger samstemmigt, og helt på linje med erfaringerne fra det private erhvervsliv, at det er væsentligt sværere at skabe relationer, når man ikke er i fysisk nærhed med sine kollegaer. Resultatet er, at tillidsfulde kollegiale relationer bliver sværere at opdyrke. Og konsekvensen er, at der er mindre velvillighed til at hjælpe kollegaerne og dele viden med dem.

På den helt korte bane vil man næppe kunne se den negative effekt af udflytningen på de allerede etablerede kollegiale relationer. Men med baggrund i forskning såvel som praksis er der god grund til at frygte, at de eksisterende kollegiale relationer over tid bliver udvandedeog svage. Over tid kan der opstå, hvad kultursociologerne vil kalde os-mod-dem-dikotomier.

I et scenarie hvor en udflyttet styrelse fra start skal rekruttere en række nye medarbejdere til det nye kontor er der helt fra start god grund til at være meget opmærksom og udvise rettidig omhu i forhold til skabelsen af tillidsfulde kollegiale relationer, således at der ikke fra start af bliver tale om at A-hold og et B-hold i hver sin lejr. I en nyligt udgiven artikel (d. 20-10-2016) rapporterer DR, at over 80 procent af de ca. 1200 arbejdspladser, der allerede er godt i gang med udflytningen, bliver besat af nye medarbejdere. Derfor er der ekstra god grund til at være opmærksom på, at der ikke bliver skabt A- og B-hold.

Gældende for både vedligeholdelsen og etableringen af tillidsfulde kollegiale relationer er, at medarbejderne skal hjælpes til at definere deres virtuelle samarbejde, inspireres til at udvikle relationer gennem brug af teknologi, og motiveres til at gøre brug af deres virtuelle kollegaer.

Hvis det proaktive, tværgående samarbejde ikke sættes på agendaen, så ender samarbejdet med at blive kendetegnet ved minimale interaktioner, hvor distancekollegaerne først inddrages, når der ikke er nogen anden mulighed tilbage og ofte blot bliver passive modtagere af informationsmails i stedet for aktive deltagere.

Vidensdeling
Konsekvensen af mindre interaktion er, at vidensdeling også får svære kår i de udflyttede styrelser, idet en central del af vidensdeling netop er spontan interaktion mellem organisationens ansatte. Naturligvis kan diverse team sites, intranet m.v. lette vidensdeling, men det er en fundamental fejltagelse at tro, at vidensdeling alene bliver båret af teknologi.

Christian Waldstrøm siger det bedst, når han i bogen "Bedre Vidensdeling" advarer mod at vi lader os "forblænde af, at vi teknisk har mulighederne for at kommunikere på tværs af længere afstande, når afstand viser sig at have en så stor betydning for, hvorvidt vi rent faktisk samarbejder og deler viden med vores kolleger".


"Løsningen er ikke blot at investere i teknologi og tro, at den hellige gral er velforvaret. Succesfuld vidensdeling kræver ledelsesfokus, konkret planlægning, og at de erfarne medarbejdere, der forventes at dele viden, får frigjort tid til det" 


Afstand har netop betydning fordi afstand ofte indstifter relationelle barrierer (som beskrevet ovenfor). Vi er simpelthen mere villige til og opmærksomme på, at dele viden med mennesker vi kender, møder og fatter sympati for, end med fremmede. Der opstår hvad forskningslitteraturen betegner som social dovenskab, hvor medarbejderne af en række årsager – bevidste såvel som ubevidste – minimerer deres bidrag til fællesskabet.

Men der er også ofte en ledelsesmæssig barriere i forhold til vidensdeling, hvor vidensdeling bliver gjort til at buzz word, som ingen meningsfuldt kan nægte værdien af, men som samtidig er luftigt – og ukonkret blive italesat i forhold til at skabe "synergi" og "tværfaglighed". Men hvis vidensdeling skal lykkes i de offentlige styrelser der udflyttes, så er det essentielt, at vi kan besvare spørgsmålet "Hvad er den vigtige viden, der skal deles og hvordan gør vi det".

Løsningen er ikke blot at investere i teknologi og herefter tro at den hellige gral er velforvaret. Succesfuld vidensdeling kræver ledelsesfokus, konkret planlægning, og at de erfarne medarbejdere, der forventes at dele viden, får frigjort tid til det. Hvis de skal engagere sig aktivt i vidensdeling, herunder oplæring af nye medarbejdere, er der altså noget andet de ikke længere skal gøre.

Virtuelle møder
At afholde effektive virtuelle møder er en disciplin i sig selv. I bogen "Ledelsesteamet gentænkt" skriver Anders Trillingsgaard kort og godt om mødekulturen i danske organisationer: "Jeres møder er for ringe, punktum". Årsagen hertil er ifølge Trillingsgaard, at mødeledelse og mødeteknik opfattes som en basal færdighed, som man ikke behøver beskæftige sig yderligere med.

Alt imens der er mange gode argumenter for at fokusere på at blive bedre til at holde møder i det hele taget – f.eks. det faktum at ledere i gennemsnit bruger 60-80 pct. af deres tid på netop at holde møder – så introducerer udflytningen af arbejdspladser en ekstra kompleksitet til mødepraksissen. Mange organisationer oplever, at det er svært at holde gode virtuelle møder, især møder, hvor det er vigtigt at alle bidrager og hvor bidraget ikke blot er statusrapportering.

Der er tre primære årsager til at de virtuelle møder ikke opleves som gode. For det første er udgangspunktet for dårligt. Forstået sådan, at vi i en almindelig, samplaceret praksis ofte lykkes med møder på trods af, at vi har meget lidt fokus på hvordan man egentlig afholder et godt møde. I mange tilfælde går vi til møde uden en præcis agenda, uden ordstyrer, ikke noget klart defineret mål med mødet – men vi lykkes alligevel ofte, fordi vi har gjort det så mange gange før.


"Vi bliver nødt til at kompensere for den uvante situation med mere struktur. En del af opskriften til at lykkes med virtuelle møder er at tage forberedelsen, iscenesættelsen og eksekveringen seriøst"


Men når vi overfører denne mangelfulde praksis til det virtuelle møde, så bliver det tydeligt, at vores praksis er mangelfuld. Konsekvensen af uforberedte virtuelle møder, er dårlige møder, hvor et – blandt mange – problem er, at deltagerne har svært ved at komme til orde og derved taber engagementet i mødet.

Vi bliver derfor nødt til at kompensere for den uvante situation med mere struktur. Med andre ord: En del af opskriften til at lykkes med virtuelle møder er at tage forberedelsen, iscenesættelsen og eksekveringen seriøst. Alt imens vi kan halte os i mål med et dårligt forberedt møde, når vi sidder sammen, så er det samme ikke gældende for virtuelle møder.

For det andet så kræver virtuelle møder andet og mere end samplacerede møder. Vi skal have velfungerende teknologi til rådighed, men det kræver også, at mødedeltagerne er fortrolige med teknologien – et punkt der nærmest konsekvent bliver overset.

For det tredje, så bliver "mødets anatomi" også overset. Når vi almindeligvis tænker på et møde, så tænker vi på "den tid vi sidder i et lokale sammen". Og ved at tænke sådan glemmer vi let en række væsentlige elementer i mødets anatomi. Lad mig give et par enkelte eksempler: Den uformelle indgang, hvor vi småsnakker om løst og fast; de mere eller mindre ritualiserede måder vi hilser på hinanden; samt den efterfølgende sensemaking, hvor vi i mindre grupper taler om mødet, mens vi går fra mødelokalet og tilbage til vores skrivebord.

Hvis der ikke sættes fokus på – og afsættes ressourcer til – at skabe en god virtuel mødepraksis i de styrelser, der skal udflyttes, er der god grund til at frygte at de virtuelle møder bliver ineffektive, energiløse og plagsomme. Desuden er der grund til at frygte, at mange møder, som ikke nødvendigvis behøver være fysiske, ender med alligevel at blive afholdt som fysiske møder – med ineffektiv brug af arbejdstid, samt et skyhøjt rejsebudget til følge.

Teknologi er en nødvendighed, men ikke i sig selv løsningen
Hvis udflytningen af offentlige styrelser skal blive en succes er der således en række udfordringer, der skal stilles skarpt på: Lederne skal have udvidet deres ledelsesværktøjskasse, medarbejderne skal støttes i at skabe og vedligeholde tillidsfulde, kollegiale relationer på distancen, der skal sættes konkret fokus på vidensdeling og leder såvel som medarbejdere skal trænes i at afholde effektfulde, virtuelle møder.

 For at dette lykkes er teknologi naturligvis en nødvendighed. Men det er ingenlunde det samme som at sige, at ny, mere og bedre teknologi i sig selv løser disse udfordringer. Fra det private erhvervsliv er der mange eksempler på dyrt indkøbt teknologi, der kommer til at stå og samle støv i hjørnet.

Så lad mig derfor afslutningsvis advare mod den udbredte teknologiske determinisme, hvor tankesættet synes at være, at "vi bare skal have den bedste teknologi, så kommer det hele til at køre": Der er ikke noget teknologisk quick fix til de udfordringer, som udflytningen af offentlige styrelser afstedkommer. 

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat