Viden med værdi - dit faglige forspring

Tør du lytte til nej-sigerne?
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Tilbage efter en lang, varm og skøn sommerferie. En sommerferie, som har givet en veltrængt mulighed for reflektering. Forandringer, der skal gennemføres efter sommeren, har sikkert fyldt meget i tankerne. Du har sikkert haft tid til at få en masse gode ideer. Så nu gælder det bare om at komme i gang! Eller hvad?

Det ville selvfølgelig være dejligt nemt, hvis man kunne nøjes med at sende en mail ud til folk om den kommende forandring, der skal igangsættes. Og desværre oplever jeg, at der er mange chefer, der stadig har dette syn på forandringsarbejde. De er fulde af energi og overbevisning om, hvad der skal gøres, men de glemmer helt at tænke på hvordan. For lige så vigtigt som selve indholdet i forandringen er involveringen af medarbejderne og processen omkring forandringen. Og det er ikke kun de medarbejdere, der klapper dig på ryggen og roser initiativet, der skal involveres.

Vi har ofte travlt med at komme i gang med forandringsarbejdet, men nøglen til succes ligger oftere i at skabe fælles billeder af både hvad, hvorfor og hvordan. Sæt tid af til planlægning, inden I påbegynder implementeringen, og sæt også tid af bagefter til at kunne lære til næste forandringsproces. Og ja, det tager tid, men det er tid givet godt ud i sidste ende.

Fælles for de ledere og virksomheder, som lykkedes med forandringen, er primært, at de har fokus på, at alle tre elementer af forandringsprocessen er lige vigtige:
  • Indholdet (hvad der skal forandres)
  • Involvering af ledere og medarbejdere gennem samspil og samskabelse
  • Den effektive forandringsproces
Indholdet er en naturlig første af de tre grundpiller i en vellykket forandringsproces, men indholdet kan som sådan omhandle hvad som helst – det er ikke indholdet, der er afgørende for, om en forandring lykkedes eller ej. Vi ved, at alt for stor en del af forandringsarbejdet i forskellige typer virksomheder og organisationer mislykkedes. Selv om indholdet af forandringen er både godt og gennemtænkt, mangler der ofte engagement og vilje hos medarbejderne såvel som en lige så gennemtænkt proces. Uanset, hvori jeres forandring består, er det ikke nok med den gode ide. Forandringen skal også gennemføres!

Ville du ikke ønske, at alle dine medarbejdere stod i kø for at være med til at drive forandringen? Og hvorfor er det sjældent, at de gør det?

Lyt til nej-sigerne
Det spørgsmål bringer mig frem til den anden grundpille, som er involvering af de ledere og medarbejdere, der vil blive påvirket af forandringen. Løsninger, der er helt grydeklare, og som "bare" skal implementeres (læs: trækkes ned over hovedet på folk), skaber sjældent den motivation, der skal til for at opnå et helhjertet engagement. De fleste af os bryder os i bund og grund ikke om forandring, så modstand er helt naturlig. Hvis du vil have engagerede medarbejdere på alle niveauer, kræver det derfor, at du inviterer dem til at deltage i arbejdet, så de får en følelse af medansvar. Og det kræver også, at deres input bliver taget alvorligt og taget med videre i processen. Dialogen skal ikke kun være for syns skyld.

Lyt til folks tanker, bekymringer, ris og ros, forslag og indvendinger. Og husk især at lytte til indvendingerne og de kritiske røster. At have modet til at lytte til et nej giver dig nemlig mulighed for at agere. Enten ved at tilpasse eller ved at kunne være forberedt på eventuel modstand. Modige ledere, der tør blive udfordret, har større chancer for succes. Ledere, der ikke tager sig tid til at lytte til nej-sigerne, kommer til at mislykkedes med forandringen, for de vil aldrig kunne få skabt det engagement, som er et nødvendigt succeskriterium.

Og ledere, der kun omgiver sig med ja-sigere og rygklappere vil desuden med tiden miste de bedste og mest kreative medarbejdere, der hurtigt gennemskuer, at lederen ikke er villig til at blive udfordret. Omgiver man sig kun med ja-sigere, fører det ikke til nogen form for ægte transformation, der udfordrer branchen eller bidrager med noget nyt.

Involvering betyder hverken konsensus eller demokrati
Og så er vi nået til det tredje punkt, som er den effektive forandringsproces. Jeg tror, at de fleste er enige om styrken, der ligger i at involvere folk i forandringen, men jeg støder ofte på (bort)forklaringen, at det er tidskrævende, og at der mangler ressourcer til arbejdet. Men det behøver ikke være sådan. En effektiv forandringsproces kræver blot, at involveringen har en tydelig agenda. Agendaen skal gøre det klart, hvad der skal drøftes (og hvad der ikke skal), og hvordan resultatet af samtalen føres videre.

Det er vigtigt at huske, at en invitation til dialog hverken indebærer konsensus eller demokrati! Og det er afgørende at gøre dette helt klart for alle parter fra starten.

Ovenstående er selvfølgelig altid lettere sagt end gjort, men de følgende tre trin vil hjælpe jer godt på vej:
  1. Saml ledelsesteamet for i fællesskab at identificere, hvilken effekt I gerne vil opnå. Det er vigtigt at have et fælles syn på, hvilken forandring der skal drives, og hvorfor
  2. Identificer de individer, der vil blive påvirket af forandringen. Inviter til en indledende dialog. Vær modig – lyt efter, hvad der skal til for at få nej-sigerne til at kunne sige ja
  3. Understreg, hvad det er, I ønsker at opnå med dialogen, og hvorfor. Dialogen handler kun om at lytte for at lære, det er ikke et forum for beslutninger. Tag i stedet den nyerhvervede viden fra dialogen med videre til de relevante beslutningsfora
Så når du kommer tilbage til kontoret, kan du begynde med at fortælle, hvorfor I skal begynde forandringsrejsen. At alt ikke er klart endnu er ingen undskyldning. Det er i stedet et vigtigt kriterie for succes – inviter medarbejderne og kollegerne til at deltage. Og husk at lytte til dem, der siger nej!

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder