Viden med værdi - dit faglige forspring

Nej – du skal ikke imponere nogen i dag!
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Det skader forretningen og dig selv.

Vi har travlt med at imponere andre. Du kan f.eks. læse om, hvordan du imponerer din chef til møder, hvordan du fremstår travl og vigtig overfor kollegaerne, eller tage et kursus i at brande dig selv. Som Professor Robert Kegan fra Harvard University udtrykker det: Vi har travlt med at udføre et job nr. 2, ingen betaler os for at udføre*. Vi har stor fokus på, hvordan vi fremstår overfor andre i stedet for at rette energien mod selve opgaveløsningen, det vi kan kalde job nr. 1. Det tyder på, at denne tendens ikke blot kan påvirke effektiviteten negativt, men også bidrage til et dårligere arbejdsmiljø.

Det falder os ganske naturligt at ville imponere andre
Fænomenet er ikke nyt. Lige fra fødslen og ind i arbejdslivet er vi afhængige af andre for at klare os. Urmennesket kunne ikke overleve alene, hvorfor vores hjerne er stærkt optaget af at være del af en gruppe. I 1956 beskrev sociologen, Erving Goffman, hvordan vi som mennesker forsøger at styre, hvilken opfattelse folk skal have af os**. Med et eksempel fra teaterverdenen forklarer Goffman, hvordan det enkelte menneske har en frontstage-identitet (på scenen overfor andre) og en backstage-identitet (bag ved scenen alene med lukket dør). Vores frontstage-identitet er den, vi præsenterer for andre mennesker og blive bedømt på. Her vil vi forenklet set gerne vise det, der står i jobannoncerne; at vi er kompetente, effektive, positive, robuste og fleksible mv.

Vores backstage-identitet er den, hvor vi ikke optræder, men kan slappe af. Det er her, vi viser de følelser, tanker, holdninger, tvivl, uvidenhed, usikkerhed, uenighed mv., som der ikke er mulighed for at vise på "scenen". Når balancen er rigtig, er vores sociale spil med til at opretholde hensigtsmæssige sociale normer for god adfærd på arbejdspladsen. Når den er skæv, skaber det utryghed, stress, lavere produktivitet, magtspil og dårligere beslutninger.

Stop med at imponere de andre i teamet
Den amerikanske forsker og professor på Harvard Business School, Amy Edmondson, taler om psykologisk tryghed, når hun skal forklare forskellen på et godt og dårligt præsterende team***. Psykologisk tryghed er troen på, at man bliver set ned på eller straffet, hvis man taler om egne eller andres fejl, sin tvivl, stiller spørgsmål, drøfter professionel uenighed eller kommer med nye idéer. Hendes forskning peger på, at hvis et team har etableret for den form for psykologisk tryghed, er de langt bedre præsterende end teams, hvor medlemmerne har travlt med at imponere hinanden (på eng. tales der om Impression Management).

I Google er de efter års søgen efter det perfekte team nået frem til samme resultat. Det er ikke sammensætningen af teamet ud fra personprofiler, erfaring, eller andet, der gør forskellen. Deres bedste udviklingsteams er kendetegnet af stærke normer, der understøtter psykologisk tryghed****. Det gør dem mere innovative, da de får "all brains into the joint game" og tør stille de svære og dumme spørgsmål. Samtidig bidrager det til et bedre og trygt arbejdsmiljø.

Det skjulte mønster bag tryghed og præstationsevne
Alle teams og ledere kan lære at skabe psykologisk tryghed og undgå faldgruberne ved bevidst eller ubevidst at ville imponere andre. Det kræver en kombination af intelligent samtaleteknik og en empatisk tillidsfuld indstilling til menneskene omkring os. Samtaleteknisk kræver det bl.a. at kunne lytte og dosere sin egen talestrøm i passende mængder uden at forsøge at imponere. Professor Amy Edmondson peger her på oprigtig nysgerrighed som en forudsætning for at kunne lytte nærværende og få alles viden og erfaringer i spil. Nysgerrighed kræver en stor grad af disciplin, fokusevne og gode nysgerrige spørgsmål til de, der ikke taler så meget. Det kan trænes, men kræver meget mere end et tretimers inspirationsoplæg.

Empati fremmer effektivt tryghed og overflødiggør behovet for at imponere andre. Forskningsforsøg har vist, at når personer ser en video af et andet menneske, der blive berørt f.eks. på kinden, får de selv en fornemmelse af at blive berørt samme sted*****. Men følelsen af berøring er langt stærkere, når det er personer, vi tænker er ligesom os, vi ser på videoen. F.eks. reagerer vi ikke så stærkt på personer, hvor vi får at vide, de har et andet politisk tilhørsforhold end os, hudfarve, religion, velstandsniveau mv. Vi viser ikke den samme empati. Lignende forsøg har vist, at når vi ser andre blive udsat for smerte (få en nål stukket i hånden), så aktiverer vi vores egen smertecenter i hjernen. Skræmmende nok afhænger niveauet af opfattet smerte dog af, om vi identificerer os med personen. På engelsk tales der om "in-group" eller "out-group".

I Google bruger de denne indsigt til at træne deres ledere i empati gennem øvelser kaldet "I am just like you"******. Og accelerer psykologisk tryghed i deres teams ved at få deltagerne til at forbinde sig til hinanden som mennesker, se ligheder og lære at kommunikere på en empatisk måde. De har fundet, at det både er godt for forretningen og medarbejdernes trivsel.


* An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization (2016). Harvard Business Review Press, Robert Kegan mf.

** The Presentation of Self in Everyday Life (1990). Penguin Books Ltd. Erving Goffman

*** Teaming - How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy (2008). John Wiley And Sons Ltd. Amy Edmondson

**** What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team (25. feb., 2016). The New York Times Magazine, Charles Duhigg

***** I feel what you feel if you are similar to me (2009). PLos One4, no. 3. Serino, Giovagnoli, Làdavas.

****** Search Inside Yourself (2012). Collins. Chade-Meng Tan

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder