Viden med værdi - dit faglige forspring

Hvorfor forbliver gabet mellem strategi og implementering åbent?
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Forsøger virksomhederne ganske enkelt at springe for langt, før de har taget tilstrækkeligt tilløb? Det er to vigtige spørgsmål, der vækker genklang hos mange erhvervsledere, især i disse tider med relativt stærk økonomisk vækst og ambitiøse vækstmål for både omsætning og overskud.

Det er også tider, hvor medarbejderne er ved at drukne i initiativer, da virksomhederne ønsker at drage fordel af de mange tilgængelige muligheder for at vækste hurtigere og derved opnå et forspring i forhold til konkurrenterne.

Men nogle topledere har endnu ikke indset, at dette kan have den helt modsatte effekt, og i stedet for at hjælpe organisationen med at opnå top- og bundlinjemålene risikerer man, at organisationen brænder ud og kommer bagud.

Hvis vi ser nærmere på årsagen til, at målene ikke nås, og strategien ikke implementeres fuldt ud, er der en række dilemmaer, der bør løses.

Hvordan vinder man, hvis der mangler transparens og ledelse...?
I både service- og produktvirksomheder ses det ofte, at ydelserne ikke administreres og prioriteres på baggrund af reel lønsomhed. De parametre, der ligger til grund for måling af performance og beslutningstagen omkring investeringer, kan være langt fra at være de rette parametre. I værste tilfælde kan de vise et decideret misvisende billede af virkeligheden og dermed skabe store udfordringer for virksomheden i forsøget på at skabe lønsom vækst.

Lad mig give et eksempel med et "bestseller"-produkt. Det er ofte set, at bestseller-produktet kræver al opmærksomheden hos både marketing- og salgsafdelingen. Produktet vil typisk blive vurderet ud fra omsætning og/eller et generelt dæknings-bidrag uden allokering af omkostninger til salg og marketing eller andre omkostninger for virksomheden. Det, der kan ligne en fremragende performance på toplinjen, kan i virkeligheden vise sig at være noget mere middelmådig på bundlinjen, når alle de relaterede omkostninger er taget med i regnestykket.

Det resulterer i, at mange virksomheder risikerer at køre "i blinde" uden at være klar over, at deres bestseller-produkt måske i virkeligheden suger livskraften ud af virksomheden, altså at det ikke er lønsomt.

Hvem er ansvarlig for end-to-end kundeoplevelsen, mens der arbejdes i siloer med begrænset samarbejde?
Det kræves, at der spilles med A-holdet, hvis vi skal kunne vinde over andre stærke spillere i et konkurrencepræget marked i vækst. Og det kræver, at alle spiller sammen som ét velfungerende team. Endelig er det afgørende, at kunderne oplever, at samarbejdet med leverandørerne er end-to-end.

Lad mig komme med et eksempel fra kundens perspektiv. I mange brancher hører vikunder, der beklager sig over, at de var blevet lovet løsninger af sælgeren, som viser sig ikke at være brugbare i virkeligheden. Det giver ikke kun kunden udfordringer og skaber frustration og mistillid, men skaber også vanskeligheder for leverandøren, der skal opfinde de alternative løsninger.

Leverandører, der har knækket end-to-end-koden involverer de rette folk fra star-ten og samarbejder tæt på tværs af funktioner. Det fremmer både kundetilfredsheden og omsætningen.

Hvorfor bliver vigtige beslutninger udskudt eller slet ikke truffet?
Hver enkelt person har sin egen opfattelse af virkeligheden, hvilket gør det nærmest umuligt i en uklar situation at skabe enighed om en beslutning i en gruppe.
Især når der skal træffes svære beslutninger.

Beslutninger om fremtidige retninger, hvor der for eksempel er eksisterende produkter eller dele af forretningen, der ikke passer ind, er naturligvis svære at træffe, og det kan tage flere år at få et lederteam til enighed om dem.

Denne træghed vil sandsynligvis hæmme udviklingen og den potentielle vækst, som virksomheden kunne have oplevet, hvis lederteamet havde været villig til hurtigere at slippe af med efterslæbet og fokusere på de relevante ting.

Nogle af de mest succesfulde virksomheder fortsætter med at genopfinde sig selv ved at træffe radikale beslutninger. Det illustrerer følgende citat fra Mark Zucker-berg: "The biggest risk is not taking any risk. In a world that's changing really quick-ly, the only strategy that is guaranteed to fail is not taking risks."

Hvordan får man succes, hvis man mangler de rette personer på rette tidspunkt?
I mange tilfælde er stjerne- og nøglemedarbejderne, der får ting til at ske, allerede involveret i alt for mange initiativer og har for travlt til at kunne fokusere på nye strategiske tiltag.

På grund af manglen på bedre alternative ender andre medarbejdere i stillinger, som de ikke har kompetencerne til. Det er ikke nødvendigvis dårligt, men det kræver en holdningsændring til graden af perfektionen. Så i stedet for at vente på den perfekte plan, der aldrig bliver tid til at udføre, skal man derimod blot begynde at implementere og så i stedet forbedre over tid.

En klog mand har udtalt: "A vision and strategy aren't enough. The long-term key to success is execution. Each day. Every day." (Richard M. Kovacevich)

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder