Viden med værdi - dit faglige forspring

Du skal være en god leder for din chef – kunsten at lede opad
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Uddelegering af beslutningskraften til lederne tættest på opgaverne er et moderne mantra. Det giver agilitet og hurtighed – men er også forbundet med usikkerhed og risici for de ledere som skal godtgøre stadig mere afgørende beslutninger i det daglige opad i systemet. Vi taler ofte om nødvendigheden af at lede opad for at få succes. Men hvordan ser det ud når man leder opad?
Alt for ofte ser vi dygtige, selv højtstående ledere, slå ud med armene og vente på at nogen højere oppe fra må fortælle hvad strategien er, og stikke noget mere retning ud. Alt imens topledelsen venter på at løsninger, kreativitet og entrepreneurskab skal boble op nede fra. Resultatet er en venteleg, hvor alle venter på alle. Så hvad skal der til for at lykkes?

Hvad leder man egentlig efter, når man leder opad?
Forandringshastigheden i dag kræver velsmurte ledelseskæder, hvor information om ressource-, kunde-, produkt- og markedsvilkår lynhutigt kan flytte sig op og ned i hierarkiet for at strategi og ledelse bliver funderet i de realiteter, som forretningen skal lykkes i. En afgørende faktor i ledelse opad er at forstå ledelseskæden og evne at agere i forhold til de forskellige niveauers i forskellige ledelsesmæssige foki. God ledelse afhænger nemlig af hvad man er leder for. Det er ikke de samme færdigheder og kompetencer, man skal have som topchef og som team leder, ligesom der er forskel på hvilke tidsrammer der styrer forskellige niveauers prioriteter. Er det dag til dag leverancer eller at håndtere en tværorganisatorisk finansiel rytme? Og - er det vigtigste at lykkedes direkte gennem andre og selv at være en del af holdet, eller er strategiudvikling i funktionen det helt centrale? (Noels et al. 2011).

Et godt råd når du skal lede opad er derfor at være nysgerrig på hvad der skal til for at din kollega lykkedes med sine mål og bliver en succes. En nem metode er at anvende forandringsteleskopet. Det man leder efter, når man leder opad skal nemlig helst være det som din leder, leder efter. På den måde vil hun få en oplevelse af, at I producerer ledelse sammen. Du skal altså være en god leder for din chef, for at chefen kan vide hvad du laver og endnu vigtigere, for at kunne manøvrere organisationen i VUCA vilkår.

 


Figur 2: forandringsteleskopet
  1. Identificer det som vil skabe værdi
  2. Analyser forandringens omfang og betydning for hvert berørte niveau
  3. Koordiner med alle berørte parter op, ned og til siden
Men, ledelse foregår også udenfor den klassiske ledelsekæde. Mange organisationer arbejder projektorienteret i matrix organisering på tværs af siloer, fagområder og ledelseskæder. Dette kalder på ledelse "til siden" og både "op og ned" udenfor eget ledelsesdomæne. Det fremkalder nye udfordringer: Hvordan skal jeg lede nedad og til siden uden mandat? Og hvordan lede opad til den formelle leder for mine tværgående teammedlemmer, når strategi, prioritering og kompetencer er udfordret? For at kunne tale om at "lede opad" er vi altså nødt til at nuancere vores klassiske forståelse af ledelse og strategi arbejdet.

Ledelse og strategi er noget vi skaber sammen
Man kan sagtens træde ind i et lokale fyldt med ledere uden at der er ledelse tilstede. Ligesom vi ofte oplever, at der tages massiv ledelsesansvar og udvises stor beslutsomhed i teams, hvor der ingen officielle ledere er tilstede. Ledelse er ikke noget som automatisk følger med titlen og derfor sker af sig selv. Ledelse skaber først og fremmest resultater, og resultater er noget som vi producerer sammen på kryds og tværs af organisatoriske grænser, når vi lykkes. Vi skal altså skrue hatten anderledes på og gå væk fra ideen om kun at tænke ledelse som et output fra den enkelte leder og i stedet også tænke om ledelse som noget vi producerer sammen ved at skabe fælles kurs og retning, gennem koordinering af opgaver og indsatser og ikke mindst ved at sikre commitment og engagement i opgaven (Drath et. Al. 2008).

Strategidannelse og implementering er at lede opad
At skabe kraftfulde strategier for at vinde markedsandele og omsætning er tæt forbundet med at lede opad. Problemet er at langt de fleste ledere vi møder, tænker strategi i samme klassiske forstand som de tænker ledelse. Strategi opfattes typisk som noget der udvikles i lukkede rum, blandt de øverste og klogeste ledere. Alle venter på den hvide røg, hvorefter der implementeres, rulles ud og skubbes nedad i ledelseskæden og ud i organisationen. I kraft af det klasiske ledelsesmindset tænkes oversættelsesfunktionen kun at gå i en retning – nemlig nedad i magthierarkiet. Måske skyldes dette, at de fleste ledere, selv dem højt i ledelseskæden dybest set har en mellemlederrolle, hvor kernefunktionen er at oversætte strategiplaner til konkret handling. Det har den meget uheldige konsekvens, at ledere som finder det svært at lede opad i hierariske magtkæder, slår ud med armene og beder om mere retning oppefra.

 


Figuer 1: For at lykkes med at lede opad, skal både ledelse og strategi tænkes og udføres som en to vejs proces, hvor beslutninger oppefra og informationer nedefra kontinuerigt kvalificerer hinanden. Som med timeglasset, skal sandet løbe begge veje med jævne mellemrum

Når retning kommer, forstår lederne den ikke helt, da de ikke har været involveret i strategidannelsen. Nu beder de yderligere om detaljerede planer for hvordan retningen skal omsættes til handling. Resultatet er langt fra reel distribuering af beslutningskraft og en strategisk retning uden forankring i aktuelle kunde- produkt- og markedsudfordringer. Når både både mindset og strukturer er fanget i det klassiske billede af ledelse og strategi er det svært at være agil i en VUCA verden og det er vanskeligt at mobilisere lederne til at tage ansvar, løbe risiko og lede opad.

Kun meget få har den moderne, distribuerede forståelse af ledelse og strategi, som noget vi gør sammen – og dermed en forståelse af strategi som en proces der også omfatter oversættelsen af den helt markeds- og kundenære viden fra organisationens frontarbejdere til direktionsgangene, både i det traditionelle hiearki og i matrixorganiseringen. I praksis vil det være godt at kickstarte samtalen i organisationen af hvad jeres ledelses- og strategiforståelse er: klassisk eller distribueret?

Brobygning er en afgørende kompetence i ledelse opad og til siden
Det er helt centralt i ledelse opad og til siden at opgaver og projekter kobles sig til forretningens/afdelingens/teamets mål, men det kan være svært når man eks. skal lede til siden mod medarbejdere udenfor egen afdeling. Mange oplever modstridende krav og behov når de arbejder med tværgående opgaver og projekter hvor der kan være uenighed om ressourcetræk, prioritering af produktudvikling eller driftsoptimering osv. Det kan være virkelig vanskeligt at lykkes i det krydspres der opstår når afdelingslogikker og KPI'er ikke trækker i samme retning. Men hvad kan man så gøre i praksis?

Løsningen er ifølge Jody Gittel ikke at nedbryde siloer – for der vil altid opstå nye. I stedet skal vi blive bedre til at identificere de barrierer som findes eks. mellem to afdelinger som kommunikerer dårligt sammen og prøve at bygge bro imellem dem gennem eks. mere hyppig og rettidig kommunikation fra flere perspektiver. Broer skal bygges med fokus på de fælles overordnede strategier, opgaver og mål – det er det som udgør fundamentet. Og så er det helt afgørende at lederne kan skabe og facilitere involverende processer omkring mål og succeskriterier i et tværgående projekt, således at den strategiske retning produceres i fællesskab og mobiliserer arbejdsstyrken (Kaiser & Sørensen;2018).

 


Så hvad leder man efter når man leder opad og til siden i en organisation? Når du leder opad, leder du efter det samme som din leder leder efter fra sit perspektiv. Når du også leder til siden leder du efter barrierer mellem niveauer, afdelinger og teams og bygger bro over disse ved at tænke i involverende samskabelse af retning og koordinering af opgaven op og ned i ledelseskæden og tværs af siloer.

Feedback som en gensidig forpligtelse i ledelse op, ned og til siden
At lede opad og til siden handler også om det mindset vi går til opgaven med. Vi skal turde at tage chancer og sætte os selv i spil for at lykkes. Feedback er en måde at byde sig til på, at hjælpe og være til rådighed på og give både mod og medspil. Og at modtage feedback åbner op for selvrefleksion om hvorvidt den adfærd man har i organisationen, har den ønskede effekt. I forhold til at lede opad er spørgsmålet måske: hvad leder man egentlig efter som leder, hvis man aldrig får respons på sin ledelse?

Ledere har, ligesom alle andre mennesker som stræber efter at lykkedes i deres arbejdsliv, brug for feedback på deres ledelseshandlinger. Feedback skal altid være konkret og knytte sig til en bestemt situation og adfærd – og ikke mindst den effekt man har oplevet, som resultat af den konkrete ledelseshandling. Hvis din leder kommer skævt afsted med et budskab på et afdelingsmøde så du eller dine kolleger bliver forvirrede, vrede eller kede af det, så sig det til hende. Husk altid at spørge om lov først og inviter andre – både dine kolleger og din leder til at give dig feedback også. På den måde blive feedback en gensidig forpligtelse og et redskab til at lykkedes både opad og til siden.

Gode råd til at lede opad: 
  1. Start samtalen om hvad ledelse og strategi er hos jer: klassisk hierarkisk – eller noget I producerer sammen
  2. Forstå hvad der er vigtig for din leder og hjælp hende med at lykkedes
  3. Byg broer på tværs når du bliver fanget i et krydspres
  4. Gør feedback til en gensidig forpligtelse

Referencer:
Drath, W.H., McCauley, C.D., Palus, C.J., Van Velsor, E., O'Connor, P.M.G., & McGuire, J.B. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly, 19, 635-653
Fogsgaard, M. K. og Elmholdt, C.W. (2014). Hård og blød magt i ledelse. I Magt i organisationer. Klim. (Moderne Arbejdsliv)
Elmholdt, Claus og Elmholdt, Kasper: Modets ledelsespsykologi: Modig ledelse I en usikker verden
Gittel, Jody (2006): Coordinating work through relationships of shared goals, shared knowledge and mutual respect
Noel, J., Drotter, S.Charan, c. (2011): The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company
Kaiser, R., & Sørensen, NH. (2018): Hvorfor, Hvad og Hvordan: At mobilisere medarbejdere. Børsen Ledelse

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder