Viden med værdi - dit faglige forspring

Vi når ikke vores mål – bør vi forandre organisationsstrukturen?
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Det er et spørgsmål, jeg ofte får fra ledelsen i de organisationer, vi samarbejder med. Men man skal huske på, at selv om organisationsstrukturen er en vigtig del af forretningsmodellen, så er den stadig kun én del. Før noget andet bør ledelsen være afklaret omkring virksomhedens strategi og mål, så de har et fælles billede af vejen til succes.

Organisationsstrukturen kan gøre en positiv forskel i forhold til at understøtte virksomhedens strategi og mål, men kun hvis de andre elementer i forretningsmodellen, ikke mindst adfærd, er afstemt i forhold til strategi og mål. Der er tre spørgsmål, som I som ledere kan stille jer selv for at sikre, at jeres organisationsstruktur afspejler virksomhedens strategi og mål, styringsmodel og ledelsesfilosofi.

Er strategien afspejlet i organisationsstrukturen?
For det første bør organisationsstrukturen som sagt afspejle det, som er afgørende for at opnå jeres strategi. Det siger selvfølgelig sig selv, at en virksomhed, hvor vejen til succes ligger i at etablere sig på nye markeder, kræver en anden organisationsstruktur end en virksomhed, der gerne vil reducere omkostningerne ved at udnytte stordriftsfordele. En virksomhed, som lever i et marked i konstant bevægelse og eventuelt på nye markeder, kan have brug for at være mere agil end en virksomhed, som blot skal udrulle en velkendt løsning. Og en virksomhed, der går fra en enkelt salgskanal til en omni-kanalstrategi, skal selvfølgelig tilpasse organisationsstrukturen derefter.
Valget af organisationsstruktur skal kort sagt tilpasses virksomhedens strategi, og i forbindelse med en strategiforandring kan det være en god ide også at se nærmere på organisationens udformning.
Så kære leder, du kan begynde med at spørge dig selv, om du kan se jeres strategi afspejlet i jeres organisationsstruktur?

Er organisationsstrukturen afstemt med styringsmodellen?
For det andet bør organisationsstrukturen være koordineret med virksomhedens styringsmodel, altså i bund og grund hvilke enheder virksomheden er inddelt i, og hvilke tal enhederne bliver målt på. Hvis governance for eksempel bygger på resultatstyring, men lederen af en enhed ikke har mulighed for at påvirke de vigtigste processer, der påvirker resultatet, risikerer man at skabe resignation og forvirring. Det ansvar, som lederen evalueres ud fra, bør være afstemt med lederens mandat. Det lyder indlysende, men jeg oplever desværre ofte, at det er lettere at uddele ansvar end at give mandat.

Styringen af virksomhedens enheder påvirker alt andet lige udfaldet af helheden. Hvis ledelsen af produktionsafdelingen for eksempel har mulighed for at påvirke produktionsomkostningerne, men ikke indtægterne, kan det være svært at skabe motivation for den adfærd og initiativer, der fører til opnåelse af virksomhedens mål.

Det kan derfor være en god ide at kigge nærmere på, hvad den enkelte rolle reelt indebærer af opgaver og ansvarsområder, og sikre, at de stemmer overens med de KPI'er, som lederen evalueres ud fra. Det er lige præcis her, der kan opstå et gab mellem ambition, organisation og den formelle styringsmodel. At fordele ansvar uden at give de tilhørende mandater fører ofte til, at den nye og ønskede adfærd udebliver og dermed også de ønskede resultater.

Passer organisationsstrukturen til ledelsesfilosofien?
Det tredje spørgsmål, I kan stille jer selv for at optimere virksomheden i forhold til jeres strategi, er hvorvidt organisationsstrukturen afspejler den fremherskende ledelsesfilosofi? Ledelsesfilosofi (hvordan vi agerer som ledere) og kultur i virksomheden bliver nemlig tit overset, når organisationsstrukturen skal designes.

Workshops kan være oplagte til at give ledelsen mulighed for at skabe enighed omkring, hvordan de bedst kan gå forrest og udvise den adfærd, der skal sikre, at målene bliver nået. Her gælder det blandt andet om at have et fælles billede af, hvilken adfærd og mindset der er nødvendig for at skabe resultater. Først derefter vil ledelsen kunne sætte retningen for resten af virksomheden og sikre, at organisationsstrukturen afspejler ledelsesfilosofien.

En virksomhed med resultatenheder og en uddelegeret ledelsesopgave på papiret kræver for eksempel ledere, der ikke absolut skal have en finger med i spillet alle steder, eller som har det svært ved at være transparente og give relevant information. En virksomhed, hvor første- og andenlinjecheferne er bange for konsekvenserne af at begå fejl, undgår helst at udforske nye løsninger. Det kan fungere udmærket ved en udrulning og ved standardiserede processer, men mindre godt hvis man skal lede en ny satsning med en agil tilgang.

En virksomhed, som styres af en leder, der har størst tillid til selvstyrende grupper og autonomi, har brug for en organisationsstruktur og et formaliseret styringssystem, som muliggør en høj grad af uddelegering og selvbestemmelse. En leder, som derimod tror på kontrol, bør designe en organisationsstruktur, som gør det muligt for både medarbejdere og lederen selv at få succes med den ledelsesfilosofi.

Der findes mange holdninger til, hvad der er den rette ledelsesfilosofi, men ingen endegyldige svar. Det eneste, der er helt sikkert, er, at I er bedst tjent med, at jeres organisationsstruktur afspejler både jeres strategi, styringsmodel og ledelsesfilosofi. Så kære leder, som svar på spørgsmålet om, hvorvidt I skal ændre organisationsstrukturen, er svaret umiddelbart ja, men første skridt er at sikre, at strategi, styringsmodel og ledelsesfilosofi hænger sammen.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder