Viden med værdi - dit faglige forspring

Hvad du bør vide om 'SWAG Leadership' – og ophævelsen heraf
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Denne artikel handler ikke om unge generationer, men om SWAG Leadership som ét midlertidigt vindue til den ledelse som understøtter og respekterer andres frihed – uden at ville dominere eller konstituere - og samtidig er "cool" nok til at andre deler deres viden, ideer og engagement med lederen, interesserer sig for hans ydelser og/eller tale opløftende om hendes virke. En bog og et besøg hos en "cool business" fødte ideen her om SWAG Leadership.

Nye frihedsidealer i perspektiver på ledelse
Den 18. september 2018 blev bogen "Unge generationer på arbejde – Vejen til et rigere liv" udgivet. Bogen er henvendt til unge, og til øvrige generationer, som unge i fremtiden skal samarbejde med. Alexandra Krautwald peger med en moralsk pegefinger på, at ledere må forstå helt nye former for ledelse, hvis han eller hun skal klare sig i fremtiden – sammen med de unge, og andre. Blandt andet mener forfatteren, at vi må opgive forestillingen om, at vi voksne kender sandhederne om det, som er vigtigt for os mennesker.

Få dage efter udgivelsen besøgte Hartmanns A/S og jeg ledere i den globale organisation Webhelp. En organisation med 100 lokationer i 25 lande, hvor mere end 40.000 mennesker er med til at skabe det organisationen kalder "The Webhelp family". Noget særegent ved Webhelp, ud over at kalde sig familie er, at deres ledere rejser verden rundt for at skabe en sund forretning og et bæredygtigt arbejdsliv for både generation Z (født 1995- ) og de ældre generationer, som arbejder i "familien". Camilla Rose som er global ansvarlig i HR beskriver blandt andet ledelsesansvaret som "en kollektiv ledelsesmæssig orientering der handler om kultur – en særlig måde at leve livet på sammen – hvor vi netop har et kæmpe stort 'VI' midt i væksten og alt det særegne, unikke og flertydige". 

 


For bogens tema og case-eksemplet her gælder det netop, at stadig flere generationer, nationaliteter og livsformer skal finde sammen i et grænseløst arbejdsliv, hvor vi skal løse både organisationens og en række samfundsmæssige udfordringer. For bogens forfatter og for ledelsen i Webhelp gælder det da også, at de på ingen måder oplever virkeligheden problemfri. Dog peger begge på, at der må udvikles helt nye perspektiver – i retning af det vi her kan kalde endnu mere SWAG ledelse, hvis vi skal skabe sunde organisationer, som klarer sig. For SWAG gælder her en samtidig orientering mod mennesket som frit, og samtidig dybt afhæng af relationer og perspektiv. Lad mig forklare.

Fleksibel og fast måde at lede på
Spørgsmål som rejser sig, når vi taler om organisationens evne til at skabe følgeskab og kapacitet til at løse egne og samfundets udfordringer er bl.a. det bogen og den hyper moderne Webhelp demonstrerer. Netop hvorledes vi i ledelse fastholder og skaber populære organisationer, som holder hele vejen (menneskeligt, økonomisk og samfundsmæssugt). Hvad betyder det f.eks. at være formålsdrevet, som forfatteren Alexandra Krautwald – gennem utallige interview med de unge – siger de unge kalder på - og som bl.a. FN's 17 verdensmål for bæredygtig udvikling kalder på? Hvad vil det sige, at repræsentere en samtidig diversitet og kollektiv orientering i et fælles organisatorisk sigte? Hvorledes kan organisationer i fremtiden, i en stadig fremskreden 'Gig Economy' præget af korte ansættelser og sammensatte karriereforløb, udvikle engagement, som rækker mere end 2 måneder?

Som det ser ud nu, er vi ringe stillet, hvis vi læner os op ad ledelsesindustriens (læs bl.a. konsulenters udvikling af) traditionelle ledelsesbegreber. Begreberne er nemlig lukkede om sig selv, idet de har taget definitionsretten på ord (deraf siden mennesker) som værdibaseret ledelse, forandringsledelse, styrkebaseret ledelse og personligt lederskab, for blot at nævne få af mange ord som medarbejdere i dag er ved at kaste op over i manglen på udfoldelsesrum og SWAG'ness.

Ingen af disse begreber hjælper os videre i en bæredygtig udvikling. Ledelsesmetoderne er nemlig, hvis vi spørger forfatteren ikke tidssvarende, blandt andet fordi, at de er udviklet i en historisk "zeitgeist" præget af – og stadig oppebåret af voksnes forestillinger om – økonomisk vækst for en hver pris, og herunder forestillingen om kontrol og det at konstituere mennesket på en særlig måde.

Skal vi tro Krautwald og "The Webhelp family" (og det bør vi!) så skal vi finde en fleksibel og samtidig fast måde at lede på. Vi skal kunne udvikle det vi kunne kalde en 'Cool Business' og "Cool ledelsesaproach", som er nice nok eller så fucking fed, at mennesker trives og handler aktivt.

Top ledere og bestyrelser skal kunne dekonstruere magt, og i stedet skabe en appel til mennesker – medarbejdere, kunder, leverandører, partnere osv. Altså ikke et bytteforhold, men en gensidig generøsitet, hvor appellen handler om at anerkende den andens frihed, uden at ville fremmedgøre ham/hende eller definere ham i ond tro, f.eks. ved, som det sker i nogle kommuner i Danmark, at reducere medarbejderens samlede kompetencer til et enkelt tal i et excel-ark, som hun måske kan hente i, og som med sikkerhed er grundlag for prioritering ved næstes store fyringsrunde. Eller som det sker, når ledere forestiller sig, at de kan forvente at medarbejderen fastholdes.

Der er tale om nye præmisser, hvor mennesker gennem egne valg tildeler deres viden, engagement, deres køb eller deres budskaber – om ikke for altid så dedikeret for en tid. Ledere skal i dette perspektiv repræsentere en form for "SWAG". Noget appel, som tidligere ledelseskategorier ikke har kunne opstille.

SWAG Leadership
At være SWAG betyder blandt andet, at man har en fed stil. Den engelske definition peger samtidig på, at det er en måde man bærer sig selv på. SWAG kommer af det skotske ord "swagger", som historisk er en måde at vandre på; En svævende bevægelse som rummer et samtidigt fast og helt fleksibelt udtryk, hvor den enkelte bærer sig selv løst og samtidig så overbevisende at en udstråling kommer til syne. Det er en tilgang som i sin stilsikkerhed er rettet mod omverden. SWAG er med andre ord så bevægelig og så bemærkelsesværdig, at der appelleres til os.

Og uden at definere og kategorisere endnu et nyt ledelsesbegreb, for hvilke vi har alt for mange af i forvejen, så kan vi her lokalt i artiklen og med bogen og casen benytte SWAG-begrebet til at perspektivere at ledelse handler om en cool appel, en opfordring som ikke rummer kravet og forventningens undertrykkende mekanismer. En appel til den anden om at fuldføre et projekt, som ikke kan virkeliggøres alene – der er altså tale om et relationelt forhold, hvor hverken den som beder om noget eller den som modtager appellen, søger at ændre den anden eller modificere sig selv.

Med SWAG kan vi perspektivere det forhold, at ledere på en og samme tid må flyde med menneskets (og læs her de ansattes, leverandørernes, kundernes og partnernes) konstante behov for frihed - som en uendelig mangelvare som bestandigt søger opfyldelse, som Sartre ville sige det – og samtidig udvise sikkerhed, tryghed og udstråling i den retning organisationen opstiller for mennesker, kollektivet og samfund.

Eksempler på SWAG -tiltag
I den frihedsunderstøttende og samtidige "Vi"-orienterede tilgang til ledelse, forudsættes det, at der er forskellige identiteter, livsbaner og livsfaser, men også at der er tale om en solidaritet hvor partnerne er orienteret imod den andens projekt. Ifølge bogens forfatter er bl.a. de unge netop i stand til at se, og kæmpe for det, som er vigtigt for andre f.eks. i en organisation eller i et samfund.

At flyde med menneskers behov for frihed og eksistens, vil blandt andet sige:
  • At gå i dialog når kundeservicemedarbejderen en uge før en Roskildefestival ønsker fri midt i lancering af et nyt kundeserviceprogram til en kunde
  • At udvise velvilje når den erfarne kommunikationsdirektør, midt under en relancering af et nyt corporate design ønsker voksen-orlov i 3 måneder for at tage på stilhedsretreat
  • At gå ind i sagen når singlemoderen til 3, har brug for at arbejde 25 timer om ugen i et halv år, fordi hun ønsker at støtte hendes datter på 15 som går til terminsprøver og forbereder sin afgang fra folkeskolen
  • At overveje om hele organisationen skal holde 3 dage fri hver 3 måned
  • At stille sig til rådighed, som leder på en lang række nye medier, hvor ansætte stiller spørgsmål, melder sig syge, chatter eller tager billeder

Og her kan det ikke nytte noget, at ledere fremover siger "det kan du ikke vælge her", eller "du må gøre det, som står i personalehåndbogen". I SWAG Leadership er det at vælge som menneske, nemlig at bekræfte en værdi, hvorfor medarbejderen eller andre interessenter som sådan ikke kan vælge forkert – i hvert fald ikke, hvis vi ønsker deres fortsatte følgeskab i organisationen eller på markedet i et (efter)liv. På denne måde må lederen udvise respekt for det frihedssøgende.

Vi har at gøre, med en ny form for svævende fleksibilitet, som ophæver en hver forestilling om faste strukturer og fasttømrede principper, code of conduct og håndbøger. En vevilje som anerkender og understøtter tilblivelse, autonomi og emergens, hvor regler formes, evalueres og omformes hele tiden. I denne optik læner SWAG-perspektivet – og casen og bogen – sig solidt op ad Staceys kompleksitetsforståelse og nyere ledelsesformer (Stacey, R 2012). Lederen må netop udvise praktisk dømmekraft forstået på den måde, at hun etisk og intuitivt må undersøge hvad der er vigtigt, ikke bare for organisationen men også for den enkelte i dennes levede liv(sfase). Hun må, hvis vi spørger forfatteren Krautwald og ledelsen Webhelp opgive forestillingen om endelig planlægning, kontrol, linære processer og snært opstillede grænser og krav, som de ansatte ved en helt kedelig onborarding, kan læse (mere) om på intranettet.

SWAG er også en 'VI'-kultur
I SWAG er det ikke sådan, at alt er så frit at bevægeligheden ikke har attitude. Lederen må nemlig ikke miste sin "coolness" og udstråling, som består i en genuin etisk og social tone, som dels handler om at arbejde for ordentlighed i et formålsdrevet virke, og dels handler om at binde mennesker sammen i et trygt fællesskab. Gør ledelsen ikke livet bedre for flere, så mister ledelsen og organisationen også her sit følgeskab. Lederen kan således ikke opretholde stærkt individuelle performancemålinger som splitter mennesker, eller undlade at afholde uformelle sociale aktiviteter, som binder mennesker sammen i et fedt fællesskab.

Ansatte som opleveler SWAG – ledelse er netop ansatte som har oplevet, at være bundet sammen, hvorfor de ofte:
  • Omtaler arbejdspladsen positivt i sit netværk, og henter flere følgere til
  • Forsvarer organisationen på de sociale medier, og påtager dens klæder – for en stund
  • Møder engagegeret og dialogorienteret ind på arbejdspladsen
  • Ytrer sig og "spille med" på møder og i udvikling af organisationens fremdrift
  • Står op for lederen, når han tager fejl og ikke kendte den rette vej

SWAG lederen har tilbudt de ansatte et samtidigt inkluderende, åbent og frit fællesskab, som er er kernesundt, for at bruge endnu et åndsbollet ord. Vi vil se, at flere mennesker fremover end ikke takker ja til en ansættelse, hvis ikke de kan identificere sig med det formål og den "vi-kultur", som ledelsen har sat sig for at praktisere – mere fast og fortløbende.

I SWAG Leadership findes ledelsens "coolness" i den frit svævende tilpasning i forhold til menneskers frihed og i faste strukturer for menneskelige behov for at høre til, behovet for oplevet kompetence og det at blive set, og endelig behovet for altruisme (se også Ryan & Deci 2001).

"Cool Business", nice, fucking fed og SWAG ledelse
En leder som er SWAG hænger ud med sine ansatte, og er fed at være sammen med. Blandt andet fordi han er tilgængelig, og deraf ikke i møder fra 09:00 – 16:00. En SWAG leder svarer på en messenger-besked (uden intro og outro), kan tåle en joke og tager måske endda bartjansen til firmafesten. Der er tale om ledere som sommetider løser medarbejderens opgaver, blandt andet fordi lederen ikke har fine fornemmelser men også fordi det er smart for kollektivet. Ledere som helt naturligt tør være lidt tossede og bytte om på tasterne på tastaturet eller lade andre gøre det på arbejdspladsen. Her gælder det, at konstruktiv humor er et naturligt uformelt element i at skabe ligeværdige relationer. Afstemt humor binder mennesker sammen, og kan punktere noget anspændt. I et moment kan humor udviske titler, alder og køn.
En SWAG leder kaster sig ud i relationer som ikke-leder hvilket vil sige som menneske. Endelig sætter denne leder fast retning for den "vi-kultur", og det formål som opfylder menneskelige, samfundsmæssige og organisatoriske behov (også for vækst).

En SWAG leder skal daglig basis kunne facilitere alt fra faglig udvikling og opbygning af oplevet kompetence og værd i verden, til social støtte i forbindelse med boligkøb, barsel, løbeprogrammer og kærestesorger. Lederen skal med andre ord, navigere i livets evige kompleksitet – sammen med ansatte, som lever i forskellige livsbaner og kontekster. Og selvom det er lige til at blive forpustet af, så skal lederen også skabe et sikkerhed og orientering. Men skal vi tro forfatteren Krautwald – som har talt med hundredevis af unge – så skal vi ikke lade os skræmme i fremtiden. Det er nemlig slet ikke en ledelsesopgave alene med SWAG. De nye generationer ser nemlig ikke lederen, som ene ansvarlig for hverken ledelse eller den organisatoriske vækst, men tager et medansvar for relationer, tankevirksomhed, handling, og det at hjælpe sin SWAG leder på vej.

Forlad SWAG og undgå betegnelser
Det er et vigtigt ærinde her, at opgive forestillingen om endelige definitioner om ledelse og endegjorte ledelseskategorier, -metoder og –værktøjer. Af samme årsag vil det være fornuftigt at forelade forestillingen om at noget som SWAG Leadership overhovedet skulle kunne findes, defineres og endegøres. Hvad vi kan bruge en midlertidig betegnelse til er egentlig blot at perspektivere, hvordan nyere strømninger i tidsånden, ledelseslitteratur og eksempler fra praksis peger på ledelse som svævende i sit forsøg på at understøtte frihed, og samtidig forudsigelig i sin insisteren på formål og relationer. Og også at vi i mødet med andre, skal undlade at tage definitionsretten over noget som helst.

For nu tyder meget på, at ledelse måske netop handler om at møde og samle andre, men ikke konstituere dem, og at SWAG Leadership – for en skrivende stund – kan perspektivere det at understøtte frie menneskers fælles moralske praksis i (arbejds)livet. 


Om bogen "Unge generationer på arbejde" – Vejen til et anderledes rigt liv 

Bogen er skrevet af Alexandra Krautwald og udgivet af Dansk Psykologisk Forlag i september 2018. Et "must-read" for dig, som ønsker at forstå, hvordan man som ung klarer arbejdslivet, og hvordan vi med flere generationer på arbejdsmarkedet, kan mødes og samarbejde om en mere bæredygtig fremtid. En af bogens helt store styrker er, at den er bygget op om de unge som medforskere. Deres perspektiv – udvundet på baggrund af utallige interview – er formidlet af dem selv, og altså ikke af eksperter eller andre, som mener, at de er evigt kloge på de unges virkelighed. Ud over inddragelse af de unge, agerer bogen en slags mentor for unge og deres ledere i en levende præsentation af arbejdsliv, ledelse, menneskelige tilbøjeligheder, konsulentbranchens svagheder og en række fejlantagelser om (arbejds)livet.

 

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder