Viden med værdi - dit faglige forspring

Sådan anvendes Ledelseskommissionens anbefalinger i din daglige ledelse
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
– Med inspiration fra Regionsdirektør i Region Sjælland, Per Bennetsen og kommunaldirektør i Roskilde Kommune og formand for Kommunaldirektørforeningen, Henrik Kolind

Ledelseskommissionens anbefalinger har formået at sætte ledelse på dagsordenen, og de diskuteres lystigt rundt omkring. Naturligvis mest i den offentlige sektor, men relevansen af anbefalingerne kan bestemt også oversættes til en privat kontekst.

Ledelseskommissionens anbefalinger er i overskrifter:
  1. Borgeren skal i centrum
  2. Politikerne skal have tillid til ledelse
  3. Samarbejdssystemet skal forenkles
  4. Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften
  5. Ledere skal sætte retning
  6. Ledere skal sætte holdet
  7. Ledere skal udvikle sig

Som opfølgning på Ledelseskommissionens lancering af de 7 anbefalinger i juni 2018 har Djøf, FOA, DSR, KL, Danske Regioner, Lægeforeningen og Kommunaldirektørforeningen taget initiativ til 5 debatter om Ledelseskommissionens anbefalinger. Vi var til stede på den 4. debat d. 9. oktober på RUC – og vi vil i denne artikel bringe nogle af hovedpointerne fra drøftelserne videre. Per Bennetsen, regionsdirektør i Region Sjælland og Henrik Kolind, kommunaldirektør i Roskilde Kommune og formand for Kommunaldirektørforeningen, deltog i panelet på mødet. Vi har bedt dem uddybe deres indspark og erfaringer fra debatten i denne artikel.

Vi dykker ned i tre udfordringer, som blev fremhævet i debatten:
  1. Hierarkisk styring fylder for meget
  2. Ledelsesidentiteten skal være stærk
  3. Hvordan kommer man i gang med at føre anbefalingerne ud i livet?
1. Hierarkisk styring fylder for meget
Et af Ledelseskommissionens hovedbudskaber er at fastholde fokus på kerneopgaven med borgeren i centrum. Denne anbefaling er der generelt stor opbakning til. En af barriererne for, at det lykkes endnu bedre end i dag er, at den klassiske hierarkiske kontrollerende styring fortsat fylder meget i mange offentlige organisationer. Under debatarrangementet var Per Bennetsen inde på, at vi fortsat bruger for meget tid og for mange ressourcer på at kontrollere hinanden mellem de offentlige niveauer i styringskæden. Eksempelvis kan statslige tilsynsfunktioner virke unødigt 'forstyrrende' for den udvikling, som er i gang på den regionale og lokale arbejdsplads.

Henrik Kolind er optaget af, at den hierarkiske styring også udfordrer de decentrale ledere i de offentlige driftsinstitutioner. Han udtrykker det således: "Vi skal skabe mindre hierarki og klassisk styring ved at spørge de decentrale ledere, f.eks. skolelederne, om hvad de har brug for? Frem for at definere det oppefra." Og i en anden del af debatten: "Økonomisk styring skal afløses af et mere holistisk styringsparadigme."

Her kan der hentes inspiration fra virksomheder, som har eksperimenteret med nye styringsformer. Tomatproducenten Morning Star og hollandske Buurtzorg, som opererer indenfor plejesektoren, har succes med radikalt anderledes måder at organisere og styre deres meget forskellige virksomheder, som beskrevet af bl.a. Gary Hamel og ikke mindst Frederic Laloux i Reinventing Organzations. En bog og en case, som mange offentlige ledere vil kende til.

Og så er der spændende eksempler fra Danmark, hvor modige offentlige ledere forsøger sig med nye styringsformer. En nordsjællandsk kommune har taget ideen om mindre hierarki og moderne ledelses- og organisationsstrukturer til sig ved netop at frisætte 7 af de største institutioner på ældre- og socialområdet. Plejehjem og sociale institutioner har fået mindre hierarki i hverdagen ved, at de nu skal kommunikere direkte med direktør og direktion i kommunen. Visionen bag organisationsforandringen er, at der skal blive mere plads til medarbejderne og ledernes egen idekraft og handlefrihed til gavn for de ældre og handicappede medborgere.

2. Ledelsesidentitet skal være stærk
Under overskriften Ledere skal sætte retning anbefaler Ledelseskommissionen, at offentlige ledere skal have en stærk lederidentitet, som ligger ud over deres faglige identitet. Ledelsesidentiteten skal ifølge anbefalingerne bl.a. sikre, at lederne sætter retning med en klar vision, spreder og forankrer organisationens værdier, gør sig selv synlige indadtil og udadtil, samt at de er i tæt kontakt med det og dem, de leder.

Dette tema blev diskuteret en del på mødet d. 9. oktober på RUC, og der var bred enighed om vigtigheden af det. De tilfælde, hvor der ifølge paneldebattørerne generelt kan opstå udfordringer med dette tema, er der, hvor den faglige identitet er så stærk, at ledelsesidentiteten undervurderes eller ikke dyrkes nok. Flere debattører nævnte også udfordringen med meget store ledelsesspænd som en udfordring i forhold til at være i kontakt i det daglige.

De fleste var enige om, at ledelsesidentitet skal udvikles i respekt for den lokale kontekst, som lederen arbejder i. Og at der ikke skal presses en samlet model ned over alle. Henrik Kolind formulerer det således: "Ledelsesidentitet er vigtigt at arbejde med. Dog vil vi ikke bede alle ledere i Roskilde Kommune om at udarbejde et personligt ledelsesgrundlag, men give vores ledere muligheden for at skærpe deres ledelsesidentitet gennem enkle inspirationsmaterialer og dialogprocesser." Dette kræver til gengæld, at der så sættes målrettet fokus på udviklingen af ledelse. Og det fører frem til den tredje udfordring: Hvordan kommer man i gang med at arbejde med Ledelseskommissionens anbefalinger?

3. Hvordan kommer man i gang?
Der er generelt stor enighed blandt mange af dem, der drøfter anbefalingerne, om at anvendelsen af anbefalingerne skal tilpasses den enkelte organisation. Her giver vi nogle eksempler på, hvordan Per Bennetsen og Henrik Kolind vil arbejde med det i henholdsvis Region Sjælland og Roskilde Kommune. Vi starter med et inspirerende citat fra Per Bennetsen: "Man skal kunne se strategien i ledernes kalendere." Det skal være synligt i en leders dagligdag, at vedkommende arbejder målrettet både med realiseringen af organisationens strategi og med sin egen lederidentitet. Per har en række andre konkrete tiltag i gang, som bygger på Ledelseskommissionens anbefalinger.

De arbejder overordnet med det på tre arenaer:

Inddragelse af MED systemet.
Der drøftes åbent om ressourcerne i MED systemet anvendes på den rigtige måde. Alle MED udvalg vil blive bedt om at vurdere antal medlemmer, antal møder og generel anvendelse af deres tid. Der ligger også en aftale om at se på, om de ca. 3500 årlige ansættelsesforløb gøres på den smarteste måde.

Det samlede ledelsessystem. Der vil blive igangsat en "ledelsesreform" her i efteråret, hvor der skal arbejdes med at skabe et ledelsessystem, som imødekommer morgendagens udfordringer for ledere i Region Sjælland. Det involverer i første omgang ca. 350 chefer. Der er især fokus på fire overskrifter:
  • Digitalisering. Udfordringer og muligheder i big data, disruption osv.
  • Arbejdspres. Demografiske ændringer, øgede udgifter til medicin, ressourcer osv.
  • Kompetencer. Opgaver skal løses på nye og mere fleksible måder, hvilket kræver nye "typer af hænder".
  • Værdibaseret Styring. Værdiskabelse for borgeren skal være endnu mere i centrum. Det kræver stærk ledelse, tillid og god brug af medarbejdernes faglighed.
  • Tid til ledelse. Dialoger om, hvordan der frigøres mere tid til ledelse.
Politisk ledelse. Der foreligger en aftale om at arbejde med dette. Men de har endnu ikke besluttet formen og indholdet for dette arbejde.

Henrik Kolinds indsats for at dyrke Ledelseskommissionens anbefalinger drejer sig både om hans egen kommune og hans arbejde som direktør for Kommunaldirektørforeningen. Henrik fremhæver disse overskrifter:
  1. Fokus på borgeren i centrum: "Vi skal mere i dybden med, hvad borgeren i centrum egentlig betyder." 
  2. Fokus på områder med særligt udsatte borgere: "Borgerperspektivet er især udfordrende i 'den tunge ende' – på de specialiserede områder." 
  3. Forandringsledelse: "Vi skal blive bedre til at implementere reformer." 
  4. Politisk Ledelse: "Politikerne kan være med til at drive dagsordenen om borgeren i centrum ved at pushe det mere i dagligdagen i dialogen med direktionen." 
  5. Fokus på fremdrift og resultater: "Lad os tale den offentlige sektor op. Og så skal vi levere varen!" 
  6. Fokus på måling af effekt: "Vi skal arbejde mere med effekten af det vi gør, og ikke kun måle på om aktiviteten er udført."
Vi håber du har fået et par idéer til, hvordan du kan bidrage til arbejdet med Ledelseskommissionens anbefalinger i din organisation. Vi oplever, at det kan være en god anledning til at få taget nogle af de lidt svære drøftelser, som der skal prikkes lidt til en gang imellem, hvis man ønsker en dynamisk og borgercentreret organisation. Og det uanset om du er leder i det offentlige eller i en privat virksomhed.

Referencer:
  • Ledelseskommissionens hjemmeside: https://ledelseskom.dk/
  • Gary Hamel: First – Let´s fire all the managers! (Harvard Business Review, December 2011)
  • Thomas Gedde Højland: Sæt lederskabet fri! (Børsen Ledelse, 20. oktober 2017)
  • Doug Kirkpatrick: Flat Company: A Unique Organizational Perspective (Morning Star Self-Management Institute, 2003/2013)
  • Frederic Laloux: Reinventing Organizations (Nelson Parker 2014)

Link til artikel på DenOffentlige.dk om realisering af Ledelseskommissionens anbefalinger:
https://www.denoffentlige.dk/saadan-realiseres-ledelseskommissionens-anbefalinger-fra-offentlig-ledelse-til-offentligt-lederskab

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder