Viden med værdi - dit faglige forspring

Følelser forhindrer strategiplaner i at blive implementeret
Ledelse & organisation Af
Når vi har for mange mål, ikke prioriterer, ikke følger op og er inkonsekvente når handlingsplanens aftaler ikke overholdes, er det klart, at vores strategiplaner "lander i reolen" og aldrig bliver implementeret. Hvad der derimod ikke er klart, er hvorfor vi optræder sådan.

I denne artikel afdækker jeg, hvad drivkraften bag denne adfærd kan være. Min konklusion er, at det er følelser der forhindrer os i at implementere vores planer, ikke fornuft. Havde vi været drevet af fornuft, ville vi for længst have lært at implementere vores planer.

70 pct. af de strategiplaner der udarbejdes, bliver aldrig implementeret. Sådan har det været længe, og sådan vil det blive ved med at være, hvis ikke du gør noget nyt.

Der er ingen fornuftig forklaring, men der er flere ufornuftige
Ingen udarbejder bevidst planer, med det mål at de skal "lande i reolen". Når det alligevel sker, må vi lede efter de ubevidste årsager, hvis vi vil forstå, hvad der forhindrer os i at implementere vores planer.

Min erfaring er, at de ubevidste årsager mere handler om følelser end om fornuft.

I denne artikel præsenterer jeg, de årsager jeg oftest støder på, når jeg hjælper mine kunder med at "få deres plan ud af reolen".

I artiklen stiller jeg dig en række spørgsmål med det formål, at du kan finde de ufornuftige årsager til, at din plan "ligger i reolen". Så du kan gøre noget fornuftigt med dem.

Jeg gennemgår følgende årsager:
  1. Følelser forhindrer strategiimplementering
  2. For mange mål
  3. Overbooking af ressourcer
  4. Manglende prioritering giver fortravlede medarbejdere
  5. Vi tier, hvor det er fornuftigt at tale

Jeg afslutter artiklen med at give dig mit forslag til, hvordan du gør strategiarbejdet til en læringsproces, der sikrer at din plan bliver implementeret.

1. Følelser forhindrer strategiimplementering
Den grundlæggende årsag til, at planer "lander i reolen", er irrationel. For det er ikke rationelt/fornuftigt at bruge tid på at udarbejde en strategi, for efterfølgende at efterlade den i reolen.

Derfor nytter det ikke noget at kalde på en hær af rationelt tænkende konsulenter, for de kan ikke løse irrationelle udfordringer.

Rationelle konsulenter tænker: "Hvis vi måler og vejer alt..., hvis vi finder de to relaterende faktorer der sikrer en god indtjening og hvis vi sammenligner din virksomheds performance med succesfulde virksomheders i din branche, så skal vi nok finde din virksomheds udviklingspotentiale, planen der realiserer dette potentiale samt guld og andre grønne skove..."

Deres tilgang virker ikke. Havde den gjort det, havde disse konsulenter for længst knækket implementeringskurven.

En menneskelig tilgang er nødvendig
Virksomheder drives af mennesker og vi mennesker drives af vores følelser.

Vi kan være bange for at sige vores mening. Mange synes, at konflikter er ubehagelige. Ikke alle kan lide at sige: "Nej", når de har for mange arbejdsopgaver. For ikke at tale om ubehaget ved at optræde konsekvent, når aftaler ikke overholdes. Dette er blot nogen af de eksempler på, hvordan følelser påvirker vores adfærd, med det resultat at vores planer "lander i reolen".

Har du brug for hjælp til at lære at implementere dine planer, så vælg en samarbejdspartner der interesserer sig for mennesker, følelser og ledelse.

2. For mange mål
At der er formuleret mål, er helt afgørende for at kunne planlægge en målrettet indsats. Mål er strategiplanens "speeder". Hvilke mål skal nås, hvor hurtigt?

Det problem, jeg oftest støder på, er ikke så meget hvor "højt man vil hoppe" men mere antallet af mål. Vær opmærksom på at hver gang du beslutter et mål, er der, en række handlinger som skal gennemføres. Mange mål giver, en hulens masse handlinger som skal implementeres.

Find modet frem til at få ryddet op i antallet af mål, så bliver det meget nemmere at implementere din strategi.

Hvad kan man komme til at føle, hvis man reducerer antallet af mål? Svar på dette spørgsmål så ved du hvilke følelser, du skal lære at håndtere.

3. Overbooking af ressourcer
I næste fase af strategiarbejdet sættes der navn på de strategier, der skal arbejdes efter, og handlingsplanen begynder at tage form.

Min erfaring er, at mange virksomheder er gode i denne fase. Medarbejderne kan godt beskrive, hvilke tiltag der skal implementeres, og hvilke ressourcer det kræver at nå de opstillede mål. Så hvad er problemet, tænker du?

Problemet er, at de ressourcer som lige er blevet allokeret, til en række udviklingstiltag, allerede er mere end fuldt booket med daglig drift opgaver. I mange virksomheder er ledere og medarbejdere så pressede, at de bruger mere end 37 timer på bare at nå den daglige drift. Hvordan skal disse medarbejdere så få tid til at gennemføre udviklingstiltag?

Hvorfor siger man ja, til at gøre noget, når man ikke har ressourcerne? Svaret handler om følelser.

Min anbefaling er, at I skaber åbenhed om jeres ressourcesituation. Der kan gøres ved at stille medarbejderne spørgsmål som (kan besvares med rød/gul/grøn eller skala 1-10):
  • Hvor godt er dit overblik?
  • Har du ledige ressourcer til udviklingstiltag?
  • Hvor godt er dit personlige overskud?
Hvis I er åbne om ovenstående, og prioriterer jeres handlingsplaner i forhold til den reelle ressourcesituation, vil I øge sandsynligheden for, at jeres plan bliver implementeret.

4. Manglende prioritering giver fortravlede medarbejdere
Kuren imod folkesygdommen "Jeg har for travlt", hedder prioritering.

Vi ledere må se i øjnene, at vores medarbejdere ikke altid banker på vores dør, når de har for travlt. Så hvordan kan vi hjælpe disse medarbejdere, når vi nu ikke er tankelæsere?

Hvis dine medarbejdere har for travlt, vil det ofte vise sig ved, at de ikke har gennemført de handlinger, de er ansvarlige for i handlingsplanen. Sker det, så find modet til at spørge ind til årsagen. Bliv ved indtil du har afdækket den grundlæggende årsag.

Min erfaring er, at ofte handler det om manglende tid til at løse alle deres opgaver. Er det tilfældet, så hjælp dem med at prioritere og skab balance mellem deres opgaver og deres ressourcer.

Mange virksomheder kan med fordel starte strategiarbejdet med at lave en handlingsplan, der hedder: "Overskud til at implementere strategi". Planen skal indeholde de handlinger, som vil frigøre ressourcer til udvikling. Gør I dette, vil I styrke jeres kompetencer til at prioritere.

Overholder du alle dine aftaler? Har du så travlt, som du gerne vil have det?

5. Vi tier, hvor det er fornuftigt at tale
Jeg tror, at hvis der var en åben kommunikation i alle virksomheder, ville langt flere planer blive implementeret. Men vi må erkende, at der er gået "Kejserens nye klæder" i den mange steder. Med det mener jeg, at medarbejderne tier, hvor det vil være fornuftigt at tale.

Årsagerne til at mennesker tier, er mange. Min erfaring er, at mange ofte tier, fordi de er bange for, hvad der kan ske, hvis de siger deres ærlige mening.

Så hvad gør man som leder, når man nu ikke er tankelæser. Mit svar er, at anerkende medarbejdere der siger sin mening, og lytte når sårbare emner tages op. Du kan sætte fart i "åbenhedskulturen" ved at udvikle en mere spørgende lederstil. Spørgsmål som:
  • Er der realistisk at nå disse mål?
  • Har du tilstrækkelig tid til at gennemføre handlingsplanens aftaler?
  • Er der nogen "hellige køer", der er vigtige at tale om?
  • Hvad kan vi lære af...?

Siger du altid din ærlige mening? Til dine medarbejdere, til din chef, til dig selv?

Min anbefaling: Gør strategiarbejdet til en læringsproces
Jeg har den holdning, at strategiplaner "lander i reolen", fordi vi ikke har lært at implementere dem. Beslut dig for at du vil lære at implementere din strategi. Det vil give dig adgang til et stort udviklingspotentiale.

Du forløser dette potentiale ved at gennemføre en systematisk opfølgning på din handlingsplan, og lære fra opfølgning til opfølgning.

Accepter at strategiarbejde er mere en rejse end en destination. Ingen kan give dig en garanti for at du er på et bestemt sted, på et bestemt tidspunkt.

Find din handlingsplan frem af reolen, uanset hvor urealistisk den måtte være. Følg op på planen, opgør jeres implementeringsgrad og er der aftaler der ikke er overholdt, så find ud af hvorfor.

Gør du systematisk noget ved de forhindringer I løbende afdækker, vil I udover at lære at implementere jeres planer også opleve, at I vil blive bedre til at:
  • Beslutte realistiske mål
  • Prioritere, skabe overblik og reducere arbejdsrelateret stress
  • Lytte til hinanden
  • Anerkende hinanden og føle stolthed
  • Samarbejde tillidsfuldt og effektivt
  • At optræde konsekvent når regler og aftaler ikke overholdes
  • Følge op, lære af jeres erfaringer og blive dygtigere og dygtigere
  • Løse problemer inden de bliver til konflikter
Ovenstående kræver, at du kender dine følelser og sørger for, at de ikke forhindrer dig i, at gøre det som sikrer, at din plan bliver implementeret.

I sidste ende er det lederens ansvar, at strategiplanen implementeres.

Jeg tror på, at de virksomheder der klarer sig bedst i fremtiden, er de virksomheder, der har ledere, der har lært at implementere deres planer.

Jeg tror på, at de ledere der arbejder målrettet, som prioriterer og som konsekvent følger op på implementeringen af deres strategiplan og lærer fra opfølgning til opfølgning, skaber de bedste resultater.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder