Viden med værdi - dit faglige forspring

Det er tid til at slå bestyrelsesdørene op for landets dygtige kvinder
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Det er tid til at slå bestyrelsesdørene op for landets dygtige kvinder. Forskning viser nemlig, at danske organisationer kan øge deres profit markant ved at lukke kvinderne ind på direktionsgangene (Post & Byron, 2015). Helt præcist kan en direktion bestående udelukkende af mænd maksimere deres effektivitet med op til 56 pct., hvis blot de får begge køn repræsenteret ligeligt i gruppen (McKinsey, 2010). For at hjælpe de danske organisationer med at høste frugterne af lige kønsrepræsentation i praksis, stiller jeg i denne artikel skarpt på tre højaktuelle spørgsmål i kønsdebatten:
  1. Hvorfor er direktioner med både mandlige og kvindelige medlemmer mere effektive?
  2. Hvad forhindrer os i at lade kvinder besidde direktionsposter?
  3. Hvordan implementerer vi lige kønsrepræsentation i praksis?

Læs med når jeg kommer med et forskningsbaseret bud på disse spørgsmål.

Når kvinderne lukkes ind på direktionsgangene forbedres opgaveløsningen
Hvorfor bliver en direktion mere effektiv, når de tunge poster fordeles ligeligt mellem mænd og kvinder? For at blive klogere på dette spørgsmål, må man stille skarpt på fænomenet diversitet og undersøge, hvordan diversitet hænger nøje sammen med værdiskabende beslutningsprocesser.

Hvis en direktion har et lige antal mænd og kvinder om bordet, vil der ofte være høj grad af diversitet. Men hvad vil det sige, at en direktion har høj grad af diversitet? Det vil sige, at direktionsmedlemmerne adskiller sig fra hinanden i henhold til et særligt karaktertræk eller egenskab. Det kan være egenskaber såsom etnicitet, lønniveau og køn. En direktion kan vælge at forholde sig til disse modsætninger på to forskellige måder.

Direktionen kan vælge at forstå medlemmernes forskelligheder som grus i maskineriet. Her bliver modsætningerne og kontrasterne ofte roden til konflikt og sammensnørende beslutningsprocesser. Medlemmerne vil forholde sig fordomsfuldt til hinandens input, når der skal løses opgaver i fællesskab, hvilket kan skabe sammenstød, som trækker processen i langdrag. Sådanne sammensnøringer kan føles ubehagelige. Derfor kan det opleves sikkert og trygt at befinde sig i en direktion med høj grad af konsensus og konformitet. Når medlemmerne har samme holdninger, bliver de hurtigt enige. Dette skaber en følelse af at være effektiv og arbejdsom. Her skal man imidlertid holde tungen lige i munden og huske på, at hurtige beslutninger ikke nødvendigvis er det samme som resiliente langsigtede løsninger. Lad os derfor se på den anden tilgang til modsætninger.

En direktion kan imidlertid også vælge at se diversiteten som en kilde til nytænkning og kreativitet. Her bliver modsætninger og kontraster set som en mulighed for at skabe innovation. Direktionsmedlemmerne favner hinandens forskelligheder og integrerer dem aktivt i deres praksis. Når direktionen løfter opgaver i fællesskab, forholder medlemmerne sig åbent og nysgerrigt til hinandens input. De udfordrer hinandens vante perspektiver og tvinger hinanden til at forholde sig til nye tankemønstre. På denne måde undersøger de en given opgave fra forskellige vinkler i fællesskab og bringer flere forskellige løsningsmuligheder i spil.

Sammenholder man de to forskellige måder at tilgå diversitet på, viser forskning, at direktioner, der favner diversitet, har mere værdiskabende beslutningsprocesser, end direktioner der søger konformitet (Locke & Latham, 2013). Forklaringen på dette er, at når en direktion anvender dens modsætninger til at få flere løsningsmuligheder i spil, bliver deres diskussioner mere nuancerede, og der opstår rum for at skabe nye kreative løsninger. Når medlemmerne reflekterer over hinandens input, træffer de mere gennemtænkte beslutninger, hvilket i sidste ende giver resilitente løsninger. Det kan tage tid at nå til enighed, men vejen derhen øger kvaliteten af det endelige outcome og herved direktionens samlede effektivitet.

Vi har således set, hvordan en direktion kan anvende diversitet som et springbræt til at opnå bedre opgaveløsning. Efter at havde kigget nærmere på de to forskellige måder en direktion kan tilgå dens diversitet på, bliver det tydeligt, at det ikke er alle direktioner, der høster frugten af diversitet. Hvorvidt direktionsmedlemmerne indfrier diversitetens potentiale afhænger af deres evne til at inkludere hinandens forskelligheder i deres opgaveløsning.

Er det kvinderne, der ikke tør træde på bestyrelsesbonede gulve, eller mændene der vil have dansegulvet for sig selv?
Vi er nu blevet klogere på, at en direktion har mulighed for at øge dens effektivitet ved at øge antallet af kvinder og skabe mere diversitet. Med denne viden in mente er det derfor mærkværdigt, at et studie af 6000 organisationer på tværs af 49 lande afslørede, at kun 12 pct. af bestyrelsessæderne er besat af kvinder (Deloitte, 2015). Studiet viser, at antallet af kvinder på ledelsesposter er stigende, – dog i snegletempo. Det er derfor relevant at spørge: Hvorfor har landets dygtige kvinder ikke slået bestyrelsesdørene op for længst? Professor i politik og psykologi, John Jost har et bud på dette.

Ifølge Jost ligger forklaringen på den umiddelbart irrationelle stagnation i kampen for at øge antallet af kvinder i ledende positioner skjult i bestyrelsesmedlemmernes psykologiske mekanismer. Jost har i sin forskning fundet, at det psykologiske behov for konformitet bremser bestyrelsesmedlemmer fra at engagere sig progressivt i en fælles bevægelse mod at fremme diversitet (Jost, Banaji & Nosek, 2004).

Men er det mænd eller kvinder, der lader sig bremse af behovet for konformitet? Man skulle umiddelbart tro, at det er de mandlige bestyrelsesmedlemmer, der kæmper for at beholde magten i direktionsrummet. Men faktisk viser det sig, at de psykologiske mekanismer kan spores hos både mænd og kvinder. Begge køn drives ubevidst af et ønske om at beskytte den ulige struktur, fordi den er velkendt og derfor synes tryg. Begge retfærdiggør og vedligeholder den eksisterende struktur uafhængigt af, om denne struktur rent objektivt ikke er til egen fordel. Selvom det vil gøre ligestillingsdebatten meget nemmere, kan vi kan altså ikke placere skylden hos enten magtgriske mænd eller vage kvinder. Det er bestyrelsesmedlemmer af begge køn, der sammen forhindrer ligestillingen i at vokse i de danske organisationer.

Det kræver derfor også en fælles indsats fra både mænd og kvinder, hvis vi skal ruske op i den slatne statistik på blot 12 pct. kvinder i bestyrelsesstillinger. Kollektiv action skal kickstartes af begge køn.

Vejen fremad – repræsentation eller inklusion?
Jeg har nu undersøgt, hvorfor direktioner med lige kønsrepræsentation er mere effektive. Diversiteten i disse organisationer giver dem væsentlige fordele sammenholdt med mere homogene direktioner. Direktioner med høj grad af diversitet har eksempelvis bedre vilkår for mere værdiskabende beslutningsprocesser, nuancerede diskussioner, effektiv opgaveløsning og i sidste ende at træffe mere gennemtænkte resiliente beslutninger

Jeg har imidlertid også afsløret, at til trods for at lige kønsrepræsentation har åbenlyse fordele, så vedligeholder og retfærdiggør bestyrelsesmedlemmer aktivt ulighed. Både mænd og kvinder forhindrer sammen de danske organisationer i at indfri diversitetens potentialer. De presserende spørgsmål man må stille sig selv, må derfor være: Hvad er vejen herfra? Hvordan sikrer vi, at de danske organisationer høster frugten af lige kønsrepræsentation i praksis?

Man kan implementere en individcenteret tilgang. Her gør man det til den enkelte kvinde eller direktions ansvar at komme ind i kampen. På denne måde giver vi udviklingen frie tøjler og overlader ligestillingsdebatten til ildsjæle i bedste happy-go-lucky stil. Men kan vi løse et kollektivt problem med en individuel løsning? I lyset af det faktum at den nuværende ulighed fastholdes af både mænd og kvinder, som begge styres af et ubevist psykologisk behov for konformitet, vil den individcentrerede tilgang næppe kickstarte kollektiv action.

Man kan derfor også afprøve en mere strukturel løsning og implementere kollektive restriktioner. Her kan vi eksperimentere med kønskvoter ligesom vores nordske naboer for at regulere kønsrepræsentation. Vi kan tvinge danske direktioner til at øremærke en særlig procentdel af bestyrelsessæderne til kvinder, og så burde den ged være barberet. Men er løsningen så simpel? Som de fleste topledere har erfaret, er løsninger på store vigtige organisatoriske udfordringer ofte mere komplicerede end som så. Hvis vi implementerer kønskvoter, sikrer vi en forøgelse af antallet af kvinder om direktionsbordet. Men vil dette lede til øget effektivitet i praksis? Ikke nødvendigvis.

Hvis vi indfører obligatoriske kønskvoter risikerer vi, at de danske organisationer implementerer en strategi, der ikke er opbakning til i direktionerne. Hvis direktionerne ikke føler medejerskab over strategien, vil den ikke blive succesfuld i praksis. Når der ikke er organisatorisk buy-in, vil direktionen ikke sikre meningsskabelse i forløbet. Dette kan medføre, at ligestilling i direktionerne kommer til at handle om at tilfredsstille en demografisk statistik og ikke om at sikre nye innovative input. En af farerne ved at implementere kønskvoter er altså, at de sikrer kønsrepræsentation men ikke nødvendigvis inklusion af de perspektiver, de nytilkomne medlemmer kommer med.

Hvis vi øger repræsentationen uden at sikre inklusion, kan det få alvorlige konsekvenser i praksis. Det er ikke blot spild af ressourcer, hvis betydningsfulde direktionspladser besættes af kvindelige medlemmer til pynt frem for gavn, men det kan tilmed blive roden til konflikt. Hvis direktionerne ikke har buy-in til strategien, risikerer vi, at den nytilkomne diversitet bliver set som uønsket grus i maskineriet. Dette kan sammensnøre beslutningsprocesser og skade samarbejdet. Tiltaget kan derfor ende med at svække frem for at øge effektiviteten.

Kønsrepræsentation – en uløst gåde for landets direktioner
Vi sidder nu tilbage med en uløst gåde: Direktioner med lige kønsrepræsentation er mere effektive. Et ubevidst psykologisk behov for konformitet får imidlertid direktionsmedlemmer af begge køn til at vedligeholde den nuværende ulige struktur og forhindrer dem i at indfri diversitetens potentialer. Hvis vi overlader ansvaret for at sikre en lige kønsrepræsentation til den enkelte kvinde eller direktion, vil vi næppe se en væsentlig forøgelse af antallet af kvinder i direktionsposter. Indfører vi imidlertid kollektive restriktioner såsom kønskvoter, risikerer vi, at forøgelsen af kvindelige medlemmer bliver roden til konflikt grundet manglende organisatorisk buy-in. Spørgsmålet er derfor: Hvordan sikrer vi, at de danske organisationer høster fugten af lige kønsrepræsentation?

Det er tydeligt, at en individcenteret tilgang vil falde til jorden. Vil vi kickstarte kollektiv action, må vi derfor anvende en strukturel løsning og implementere kollektive restriktioner. Skal denne løsning give effekt i praksis, kræver det imidlertid, at både staten og de enkelte organisationer sikrer meningsskabelse omkring initiativet. Formålet med at implementere kønskvoter skal stå knivskarpt for den enkelte organisation. Direktionerne skal sættes grundigt ind i, hvorfor diversitet skal prioriteres, hvordan de kan eksekvere strategien i praksis, og hvilke udfordringer de skal være særligt forberedte på i processen. Den strukturelle løsning er ressourcekrævende. Den koster både tid og penge. Men formår vi at implementere den succesfuldt, vil vi opleve return on investment. God fornøjelse.


Referencer:
  • Deloitte (2015), "Women in the Boardroom: A Global Perspective.
  • Jost, J. T., Banaji, M. R., & Nosek, B. A. (2004). A dacade of system justification theory: Accumulated evidence of conscious and unconscious bolstering of the status quo. Political Psychology, 25 (6), 881-919. doi: 10.1111/j.14679221.2004.00402.
  • Locke, E. A. & Latham, G. P. (2013). Aoal setting and task performance. New York, NY, US: Routledge/Taylor & Francis Group.
  • McKinsey (2010) Women Matter. Women at the top of corporations: Making it happen.
  • Post, C., & Byron, K. (2015). Woman on boards and firm finance performance: A meta-analysis. Academy of Management Journal, 58(5), 1546-1571.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder