Viden med værdi - dit faglige forspring

Kompetenceudvikling er en balanceakt mellem idealisme og pragmatisme
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Hvor stort udbytte, I som organisation får af jeres interne uddannelsesforløb, afhænger af, om I formår at bygge bro mellem strategi og praksis – mellem kompetenceprofilen og den enkeltes hverdag. Nøglen hertil er den ansvarlige konsulents eller leders evne til at afbalancere idealisme og pragmatisme.

Denne artikel tager udgangspunkt i min erfaring som intern og ekstern konsulent i en række offentlige og private organisationer. Men dybest set handler det om ledelse, dvs. om at guide og engagere andre i en virkelighed, der ikke er ens egen.

Kompetenceudvikling handler om mere end blot ECTS-point og løntrin. Det handler om at skabe et nyt mindset og ny adfærd. Det er ikke blot en vaneændring. Det er en forandring. Og forandringer lader sig ikke tvinge frem: de er 100 pct. afhængige af den enkeltes motivation for at træde nye stier.

Og her er konsulenten og lederen i samme båd: vi skal vække ejerskab for forandringer, der ikke rammer os selv. Som konsulent (hvad enten du er ekstern eller er ansat f.eks. i HR) har du ikke nødvendigvis konkret erfaring med den virkelighed, dine modtagere bevæger sig i hver dag – det samme gælder mange ledere, hvis medarbejdere har vidt forskellige fagligheder og funktioner.

I den situation er dit vigtigste redskab evnen til at balancere idealisme og pragmatisme. Det optimale udbytte opnås dér, hvor det strategiske rationale, det teoretiske fundament og ikke mindst troen på værdien af indsatsen forenes med organisationens kultur, de komplekse menneskelige interaktioner og de pragmatiske løsninger, der udgør hverdagspraksis.

En metode til at opnå denne balance er at tænke den ind i arbejdet med at skabe motivation.

Motivation for forandring
Motivation handler om at få opfyldt nogle grundlæggende, naturlige behov. Netop arbejdet med at opfylde disse behov er et godt grundlag for at sikre balance mellem idealisme og pragmatisme – mellem det abstrakte og det praksisnære.

At skabe motivation for en forandring kræver bl.a. at den, der skal ændre adfærd, har en oplevelse af...
  • At forandringen tjener et formål og ikke bare er chefens påfund
  • At være kompetent til at gennemføre forandringen (eller have mod på at lære nyt)
  • At have medindflydelse og være "herre i eget hus"
  1. Formålet med kompetenceudviklingen skal selvsagt være så tydeligt og relevant, at den enkelte kan se meningen med at engagere sig i at skabe en forandring. Det skal give mening både på et idealistisk og et pragmatisk plan, så der er opbakning såvel til den overordnede strategi som til de daglige adfærdsændringer, der skal til for at udleve den.
  2. Den enkelte skal være ordenligt klædt på til forandringen. Der skal således en vis portion teori til at kickstarte ny adfærd. Det kan forekomme abstrakt og fjernt fra hverdagen, men her må man stå fast på at facilitere det nødvendige fundament af indsigt, kompetencer og værktøjer.
  3. Oplevelsen af medindflydelse kommer gennem dialog og praksiserfaringer. Ikke alt er til diskussion i en udviklingsproces, så hjørneflagene markeres i form af overordnede visioner og klare forventninger, men der skal være plads til nye ideer, erfaringsudveksling og løbende justering af udviklingen i praksis. Det er her, det helt store potentiale i kompetenceudviklingsforløb ligger: at medarbejderne får mulighed for at prøve ting af i praksis, opdage hvor de mangler indsigt og værktøjer, og få mulighed for styrke deres kompetencer i et fælles forum.

Med ydmygheden i behold
Som konsulent – eller leder – må du aldrig forelske dig mere i idealet end i den praktiske virkelighed, det skal implementeres i. Kompetenceudvikling er spild af tid, hvis ikke det forankres i praksis, og derfor må man tage skoene af og invitere sig selv indenfor i den dagligdag, udviklingen skal ske i. Behøver jeg citere Kierkegaard? Okay: "At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der".

Det optimale ville være at følge medarbejderne i deres hverdag, men det lader sig sjældent gøre grundet manglende ressourcer. Derfor må konsulenten ty til sin empati og gennem involverende kommunikation at danne sig et billede af den enkeltes dagligdag med alle dets muligheder, men også dets snævre vilkår og kringlede praksisser.

Til gengæld må konsulenten markere sig som ekspert på læringen og forandringen. Man bliver kaptajnen, som ledere og medarbejdere skal kunne stole blindt på. Og dog alligevel ikke så blindt: kunsten er at formidle forandringen og målet så tydeligt, at modtagerne kan se vejen for sig i deres egen kontekst. Netop evnen til at bygge bro mellem det abstrakte ideal – undervisningsmaterialet, funktionsbeskrivelsen, retningslinjerne, strategien – og hverdagens handlerum er konsulentens og lederens kunst.

Spørgsmålet er, om organisationen formår at understøtte den balance. Gives der plads til at have fokus begge steder, eller er der en tendens til, at kun idealismen får taletid? Lægges der forkromede planer på kommandobroen, som konsulenten eller lederen skal formidle uden hensyn til den komplekse daglige praksis? Så kan han/hun stå med rene hænder og plettet samvittighed og lade medarbejderne selv prøve at regne ud, hvordan de får masseret de nyerhvervede værktøjer ind i deres travle hverdag. Det kommer der ingen udvikling af!

Der er ingen vej udenom at lade kaptajnen tage matroskasket på for en stund og komme ud på gulvet, hvor forandringen skal foregå. Og konsulenten på sin side må indse, at han/hun ikke altid kan være idealismens forkæmper, men at udviklingen af den praktiske virkelighed er vores fornemmeste opgave.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder