Viden med værdi - dit faglige forspring

Både ledere og konsulenter skal have fingrene mere i bolledejen
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
"Det er jer, der er eksperterne. Kan I ikke bare komme med en anbefaling!?" Den indvending hører jeg ofte for tiden, når vi gerne vil have en beslutningstager med på at benytte design thinking til at skabe en forandring. Vi får dem som regel overbevist, og efterfølgende kan langt de fleste da heller ikke i deres vildeste fantasi forestille sig, at de kunne have opnået de samme resultater med en traditionelt konsulentprojekt.

I gamle dage var det så nemt: Som leder kunne man bestille en konsulentopgave, læne sig tilbage, vente og så tage stilling til konklusionen, når den forelå. Tommelfingeren op eller ned? Og som konsulent kunne man til gengæld arbejde i ro og fred for kunden, for man havde jo sit metodeapparat og sine erfaringer fra andre lignende opgaver. Løsningen lå så at sige i tasken og skulle bare tilpasses den givne kunde.

Den går ikke længere.

Fortidens løsninger og metoder er sjældent svaret på de udfordringer, virksomheder står overfor i dag. Der er behov for nytænkning, og det kalder på en tilgang baseret på design thinking, hvor samarbejdet mellem konsulent og opdragsgiver er langt mere involverende, iterativt og undersøgende. Design thinking går kort fortalt ud på, at man fra starten af tænker kundens krav og ønsker ind i processen. Man skal tage fat om det egentlige problem for derefter at præcisere, hvad problemet består i og derigennem finde frem til, hvordan det løses.

Design thinking-tilgangen til konsulentarbejdet virker. DI og Dansk Design Center udarbejdede for nyligt undersøgelsen "design delivers", der dokumenterede, at 75 pct. af de virksomheder, der arbejder med design thinking, oplever, at det har positiv indvirkning på bundlinjen, mens 69 pct. oplever, at det hjælper dem med at differentiere sig fra konkurrenterne.

Som en gammel cirkushest med mere end 20 års erfaring som konsulent har jeg været mange ture rundt manegen. Men heldigvis kan både gamle cirkusheste godt lære nye tricks – og jeg har de seneste år oplevet værdien af en mere design-orienteret og involverende tilgang til dele af konsulentarbejdet. Og baseret på de erfaringer, jeg har gjort mig, er min konklusion den samme som DI og Dansk Design Centers undersøgelse viste. Design thinking er hamrende effektivt.

Men hvad betyder den nye tilgang for dem, der indkøber og udfører konsulentopgaver?

Indkøberen: Modig ledelse
Lad os først tage virksomhedslederne, der køber konsulenter. For det er nok dem, der oplever den største omvæltning. Først og fremmest er det slut med at købe konsulenter som en alibiøvelse, hvis man er i tvivl om, hvilken retning man skal i. Det er ikke længere muligt at gemme sig og nøjes med at vende tommelfingeren op eller ned til konsulenternes anbefalinger. Involveringen internt og måske endda af kunderne – som er nødvendig i en design-tilgang – giver mere ejerskab og skaber i sidste ende gode resultater. Men det forpligter også mere, og lederen oplever at have hånden på kogepladen fra dag ét.

Derfor kræver en design-tilgang et stort mod fra ledelsen. Det er ofte grænseoverskridende for en ledelse at sige højt, at man gerne vil forandre noget, men at man endnu ikke helt ved, hvad det er.

Omvendt så oplever de ledere, der tør at kaste sig ud på det dybe vand, at det – ud over at give resultater i sidste ende - også giver dem en langt stærkere hånd på roret. Nu er de selv med til at udvikle, og de er med på kommandobroen, når kunderne (og måske kundernes kunder) bliver involveret i processen, og når der løbende opstår nye indsigter på baggrund af data.

Konsulentrollen: Fra forsker til fødselshjælper
Også vi konsulenter står overfor en markant anderledes virkelighed. Og første skridt er ofte at få kunderne med på idéen. Jeg har oplevet meget skeptiske kunder, der først gradvist købte ind på den nye tilgang i takt med, at de så resultaterne og oplevede fordelene ved det større ejerskab i processen. Selv blandt de kunder, der har oplevet resultaterne af en design-tilgang, møder jeg stadig forventningen om, at man køber færdige svar, når man køber konsulenter. De forventer stadig PowerPointen.

Den store udfordring som konsulent er ikke at give efter for den forventning. Hvis man for alvor vil fostre nytænkning, nytter det ikke at være forudindtaget fra start. Vi skal ikke komme med svaret, men vi kan bidrage med erfaringer fra andre virksomheder med lignende udfordringer. Vi kan se tingene udefra og foreslå den nye vinkel. Og så kan vi være fødselshjælpere for den forandringsproces, det er at kaste sig ud i design thinking. Kunderne har hverken tid eller råd til at begå de samme fejl som andre.

En anden – og rigtig sund – udfordring for os konsulenter er, at vi i en designproces "risikerer" at ende uden for vores egen comfort zone. I gamle dage var det ikke usædvanligt, at konsulentens anbefalede løsning lå inden for skiven af hans egen faglighed og erfaringer. I dag oplever vi helt konkret, at viften af kompetencer, vi spiller ind med på et team, skal være langt bredere, fordi retningen ikke er kendt på forhånd.

Konklusionen: Hvis vi for alvor skal skabe nytænkning i danske virksomheder, så skal både vi konsulenter og virksomhedernes ledelser have modet til at slippe tøjlerne og få fingrene ned i materien i en fælles udviklingsproces.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder