Viden med værdi - dit faglige forspring

Er dit projekt operationelt?
Foto: Colourbox
Effektivisering Af
Flere klassiske teoretiske projektmodeller og – dokumenter opleves ofte at være svære at omsætte i den "virkelige" verden, når eks. en projektleder skal implementere et it-projekt. I arbejdet med projektets tilblivelse udebliver væsentlige krav til en operationel tilgang, idet de fleste ressourcer tit er sat ind på at arbejde med den teoretiske tilgang i projektets opstartsfase.

Jeg oplever tit, når jeg skal komme med løsningsforslag inden for mit fagområde, at flere modeller ikke umiddelbart kan omsættes, og at der er behov for en mere operationel tilgang til metoderne og modellerne.

Tværorganisatorisk ledelse – den operationelle tilgang
Et it-projekt, som eks. systemanskaffelser og - implementeringer, rammer mange dele af en organisation, idet berøringsfladen oftest sker på tværs i organisationen. Min erfaring viser, at en af de væsentligste egenskaber ved at lede et it-projekt er, at kunne begå sig på tværs i en organisation og håndtere afdelingernes indbyrdes samspil.

For at forstå et forretningsområde og en it-afdelings krav og mekanismer, når et projekt skal ledes i mål, kræves en sikker viden i at kunne begå sig på tværs i organisationen. Det tværorganisatoriske samarbejde kræver en direkte operationel håndtering og forståelse for de enkelte funktioners discipliner og adfærd. Som projektansvarlig skal man være bevidst omkring kulturen og kende til de operationelle spilleregler.

Der lægges ofte meget arbejde i at beskrive og analysere hvilke funktioner og områder, som skal bidrage og inddrages i projektet ud fra standardiserede analysemetoder og modeller. Der udarbejdes mængder af undersøgelser, interviews og rapporter, som beskriver og kortlægger, hvilke fagområder, fagbegreber, roller og faser, som skal inddrages, når et projektmål og en strategi skal udleves.

Men mange af de anbefalinger, modeller og beskrivelser, som afspejler et projekt, er svære at få omsat i organisationens "virkelige" verden og anvendes oftest ikke som tiltænkt. For det er svært at realisere en model eller rapports anbefalinger, når kendskabet til virkeligheden og kulturen på en arbejdsplads ikke er indarbejdet i de standardiserede modeller og analyser. Oftest er analyserne overfladiske og berører kun de klassiske teoretiske vinkler inden for organisationsteorien, som f.eks. en forandringsledelsesstrategi, som teoretisk beskriver de enkelte medlemmers rolle i processen – eller den klassiske interessentanalyse eller kommunikationsstrategi. Alle teoretiske beskrivelser, som er tidskrævende at udarbejde og som stort set ikke anvendes, når projektet er i fuld udrulning, da modellerne oftest ikke er gjort operationelle og ikke angiver, hvordan man integrerer og arbejder med områderne.

Det visuelle overblik over organisationen
I den reelle verden har en afdeling og en medarbejder et arbejdsliv, hvor en standardiseret metode og model ofte ikke kan omsættes, hvis ikke man har et kendskab til afdelingens kultur og medarbejdernes normer og adfærd eller en detailviden om enkelte nøglemedarbejderes adfærd. En viden som har betydning for, om projektet lykkes, og den overordnede strategi opfyldes.

På en arbejdsplads er der mange faktorer og adfærdsformer i spil, idet der kan være spændinger, andre udfordringer, strategiske spil, modstand, forskellige ledelsesmønstre osv. i afdelingerne og hos den enkelte medarbejder. Arbejdspladsens adfærdsform har stor betydning for løsningen af arbejdsopgaverne, både hvad angår kvalitet og effektivitet – og der er stor forskel på adfærdsmønstrene i henholdsvis forretningen og hos IT.

Et klassisk eksempel er, at en ledelse har bedt om at få igangsat et projekt, som skal håndtere en organisatorisk systemimplementering. Det komplekse er ikke at få identificeret eks. realistiske resultater/gevinster i analysen, men kompleksiteten opstår først, når ledelsen skal have realiseret leverancerne og dermed opnå de angivne resultater, som analysen har identificeret.

For hvad sker der med de undersøgelser og analyser, som kun teoretisk beskriver udfordringerne, og de standardiserede metoder til at løse dem, hvis ikke
  1. der er en visuel illustration over organisationen, og en evne til at sætte sig ind i kulturen på kort tid
  2. det tværorganisatoriske samarbejde er tydeliggjort og kendt
  3. der er en fornemmelse for at koble IT op mod forretningen
Det kan nemt gå galt, og systemet bliver ikke implementeret efter hensigten. Man skal være bekendt med ovenstående punkter, hvis ændringerne og forandringerne skal ske – ellers udebliver resultaterne med stor sandsynlighed. Implementeringen af løsningen vil ikke medføre de forandringer, som en analyse påpeger, og som ledelsen ønsker, hvis ikke den "virkelige" implementering, det "virkelige" arbejdsliv, bl.a. tager udgangspunkt og hensyn til de 3 punkter. Det er derfor vigtigt, og burde være et krav, at de organisatoriske analyser og undersøgelser, som anviser en metode eller model, som minimum får håndteret de bagvedliggende mekanismer, så undersøgelsen kan gøres operationel.

Operationelle egenskaber
Jeg oplever, at man skal evne at være konkret og operationel. Der er mange, som har meget stærke kommunikationsevner og kan få det mest komplekse projekt til at lyde nemt, men en rapport, en stærk tale og uddelegering er ikke det, som skaber resultaterne. Det gør det operationelle arbejde i ledelsen af et projekt. Det kræver en meget konkret tilgang til løsningen. Det er her, evnerne skal efterspørges, for det er her igennem, at lederne får resultaterne. De egenskaber, som formår at skabe et håndgribeligt overblik over arbejdsgangene hos forretningen og hos IT, og som kan identificere, hvilke arbejdsgange som skal inddrages internt og tværorganisatorisk.

Og der er brug for dem, som kan det tunge operationelle arbejde. Dem som kan håndtere en it-afdelings mange komplekse interaktioner i et samspil med forretningens ønsker og behov. Det er derfor, det er så væsentligt, at kunne visualisere et samlet billede af virksomheden, hvis det organisatoriske samarbejde skal sættes i spil.

Den komplekse virkelighed
Når et projekt ledes går det ofte stærkt, og den "virkelige" verden er kompleks, hvilket er en væsentlig grund til, at der bør tages hensyn til arbejdspladsens normer i projektets tilblivelse. Oftest indgår de mere klicheagtige risikovurderinger i opstartsdokumenterne, som eks. "medarbejderne er mod den kommende forandring". Ja – men hvordan får du arbejdet med den risiko i din organisation? Det gør du ved at strukturere og arbejde med de tværorganisatoriske arbejdsgange hos IT og i forretningen i selve opstartsfasen, ved at anvende et helt bestemt sæt spilleregler i dit samarbejde, have gode indlevelsesevner og ved hjælp af en velovervejet strategisk håndtering af interessenterne.

Når de evner er sat i spil, så kommer resultaterne. De resultater, som skaber de ønskede forandringer, som lederne efterspørger.

Ligesom mennesker er hver organisation forskellig, men der er visse organisationstræk, som går igen i alle it-afdelinger og i IT´s samspil med forretningen. De træk kan man arbejde med, når forretningens projekt og mål skal opfyldes med hjælp fra IT.

Et arbejdsområde er, at du skal have et professionelt visuelt overblik over de enkle it-funktioners processer og arbejdsgange, herunder hvilke opgaver løser den enkelte it-funktion for organisationen og forretningen. Her skal detaljeringsgraden være overordnet. Dernæst skal du have et præcist overblik over det enkelte forretningsområdes krav til opgaven. Når det er på plads, prioriteres de it-arbejdsgange, som skal medvirke til at få opfyldt forretningens krav, med de ansvarlige. For at eksekvere på de prioriterede arbejdsgange, skal du mestre håndteringen og samspillet med interessenterne, hvilket forudsætter egenskaberne i punkt 1-3.

I mit arbejde bruger jeg meget tid på at skabe klare aftaler og være i dialog med funktionsområderne, idet ovenstående punkter forudsætter, at strategien, herunder projektporteføljen, som involverer forretningens krav og mål, er godkendt af øverste ledelse og formidlet til de enkelte funktionsområder hos IT og i forretningen. Det gør, at ineffektivitet, unødvendige og komplicerede arbejdsgange kan undgås for alle de involverede partnere. Processen bliver nemmere og langt mere smidig, hvis de enkelte funktionsområder er klar over, at projektet er prioriteret af ledelsen.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder