Viden med værdi - dit faglige forspring

Er der overhovedet en business case i
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Hvad gør vi i en verden, hvor alle taler om purpose og corporate sustainability – men hvor det sjældent bliver udlevet i virksomhederne? Virksomhedernes formål forbliver døde programmer og tom snak, som bøjes i neon eller blinker på hjemmesider for at tiltrække nye talenter.

Lad os være ærlige: Hvornår har du sidst mødt en virksomhed, der ikke er kundeorienteret og fokuseret på diversitet? Enhver virksomhed med respekt for sig selv udkommer stolt med deres værdier. Problemet er bare, at de alle sammen ligner hinanden. Tidligere på året belyste en artikel fra Harvard Business Review netop ensartetheden i virksomheders værdisæt. Her havde 88 pct. af de undersøgte virksomheder kundefokus som deres centrale værdi, mens hele 90 pct. af de undersøgte virksomheders værdisæt indeholdt ordet integritet.

Modsat de mange gode intentioner om langsigtet udvikling skinner shareholders kortsigtede fokus på cash out, profitoptimering og kvartalsregnskaber klart igennem og kvæler al kreativ energi. Derfor ses ofte en helt modsatrettet agenda hos shareholders og stakeholders.

I den klassiske model er virksomhedens retning drevet af shareholders kortsigtede tankegang og profitrealiserende strategi, som lægger pres på lederne. For den moderne leder er det derfor svært at udleve de værdier, som han/hun er ansat til at efterleve. Dette er oftest på bekostning af de vækst- og udviklingsplaner, som ledelsen har skabt med øje for virksomhedens stakeholders – hele vejen fra leverandører og distributører til medarbejdere og kunder. Det skaber et splittet lederskab og et system i ubalance.

Et kendt eksempel på performancekultur og kortsigtet profit er den amerikanske energigigant Enron, som i starten af 00'erne blev kendt som verdens største corporate konkurs. Den primære grund bag virksomhedens konkurs var presset fra shareholders, som påvirkede driften af Enrons interne performancekultur, hvor de opfandt et såkaldt "rank-and-yank"-system. Uanset medarbejdernes samlede præstation blev de 10-15 pct. dårligst præsterende ved sammenligning fyret. Det gav næring til en narcissistisk intern performancekultur med fokus på kortsigtet overlevelse modsat langsigtet vækst gennem læring og udvikling.

Konsekvenserne af den klassiske model og det kortsigtede fokus ses allerede. Ifølge Videnscenter for Arbejdsmiljø er arbejdet den hyppigste årsag til stress i dag. Arbejdet er for 95 procents vedkommende en del af årsagen. Ifølge Statens Institut for Folkesundhed i 2017 føler hver femte dansker under 35 år sig stresset i hverdagen. For hele det danske arbejdsmarked er folk som føler sig stresset i hverdagen steget med over 5 pct. per år siden 2013. Tal, der forventes at stige markant i fremtiden. Det betyder, at medarbejdere oftere søger væk fra de performancepressede virksomheder.

Som et modtræk fra shareholders implementeres forskellige initiativer for at holde på medarbejdere, eksempelvis individuelle fastholdelsesbonusser. Men det er jo også ganske kortsigtet. Hvor mange steder ser man ikke folk skifte job i takt med, at bonustiden kommer? Nogle steder tales endda om svingdørsprincippet ved bonustid, hvor medarbejderne er ude af døren samme dag, som de får deres bonus. Men hvem gavner initiativer som fastholdelsesbonusser egentlig? På den korte økonomiske bane gavner de primært kun virksomheders shareholders – og det efterlader ikke en positiv påvirkning på hverken kultur, motivation eller den langsigtede udvikling af virksomheden.

Hvad nu, hvis shareholders skiftede tankegang til en model, som vil skabe værdi for alle involverede stakeholders? Til en model med kollektiv værdiskabelse, som tilmed har vist sig at være en bedre investering og business case?

Der ses lige nu en tendens til, at tingene skifter til en mere langsigtet forretningsmodel. I takt med, at en yngre generation kommer på arbejdsmarkedet med deres optimistiske syn på fremtiden og kræver meningsfyldt arbejde, får flere medarbejdere – og ikke kun den unge generation – øjnene op for at stille krav til deres arbejdsgivere. Ergo, hvis man ikke er enig i de værdier, som ens arbejdsplads leverer, så finder man en anden arbejdsplads i overensstemmelse med ens værdisæt. Derfor er det også skræmmende at se, hvor lidt virksomheder gør ud af at efterleve og differentiere sig gennem deres værdier.

I vores øjne er der behov for et shareholder mindshift. Shareholders skal stoppe op og kigge indad. Efterlever de værdierne, som de bryster sig med? Eller er det bullshit-bingo bøjet i neon?

En undersøgelse fra Gallup viser, at kun 27 pct. af amerikanerne tror på deres virksomheds værdier – og skulle de endelig tro på værdierne, så mener kun 23 pct., at man kan overføre dem til deres daglige arbejde.

I den klassiske model hed det fastholdelse gennem løn og bonus. Fremadrettet hedder det fastholdelse gennem langsigtede relationer og udvikling. Udviklingen skal hæves til et højere niveau end fra kvartal til kvartal, hvor virksomheder forstår at afstemme stakeholder-interesser med forretningsstrategi.

Verden i dag ser anderledes ud end den tidligere har gjort. Da situationen er anderledes, må vi også tænke nyt og omstille måden, vi agerer på. I mange år har man kunne skabe vækst ved at fokusere primært på shareholdernes og ejernes interesser. Shareholders har altid haft en klar overlegenhed. Det har stakeholders ikke haft, men det har de nu. De smutter nemlig, hvis de er utilfredse.

Et andet aspekt er den eksponentielle udvikling af nye teknologier. Forbliver vi performancedrevne, så forsøger vi at slå udviklingen på teknologiens banehalvdel – en kamp, vi på forhånd har tabt. Teknologien skal nok stå for at performe. Vi skal i stedet understøtte teknologien som medspiller. Det betyder en værdidrevet ledelsesstil og langsigtede relationer til alle stakeholders med fokus på fælles udvikling, vidensdeling på tværs og plads til kreativitet.

Et amerikansk studie – Firms of Endearment – kiggede nærmere på de såkaldte Conscious Capitalism-virksomheder – dvs. dem, der styrede efter et højere purpose, stakeholder-fokus, bevidst ledelse og bevidst kultur. Studiet viste, at virksomheder med et stærkt purpose performede bedre end virksomheder med et profitfokus. Faktisk meget bedre. Over en periode på 15 år har det gennemsnitlige afkast af de 22 offentlige tradede firms of endearment været mere end 14 gange højere end de 500 største børsnoterede virksomheder i Amerika (S&P 500).
Disse 22 virksomheder viste sig yderligere at være langt mere stabile til at genetablere deres position i krisesituationer, eksempelvis finanskrisen i 2008. Sort på hvidt, så gav de værdidrevne organisationer et afkast på 1681 pct. over 15 år, hvorimod S&P 500 måtte nøjes med et afkast på 118 pct.

Ganske enkelt, så burde virksomhedens primære formål være at skabe værdi for alle stakeholders i en organisation.

Så for at finde business casen i purpose-snakken skal shareholders fremadrettet tilgodese:
  1. Stakeholders udvikling og kreativitet – og dræbe kortsigtet performancekultur
  2. Kollektiv værdiskabelse, som er agilitetsfremmende – og derved essentiel i en digital tidsalder
  3. Organisatorisk tålmodighed i forhold til resultater – mod tifoldigt afkast på længere sigt.
Vi bevæger os mod en tid, hvor stakeholders i højere grad er drevet af værdier frem for rotteræset om præstationen. Men for, at vi kan komme derhen, så kræves det, at shareholders holder op med at spænde ben for både sig selv og organisationers udvikling gennem deres grådighed og fokus på kortsigtet profit.

Men kan shareholders mon løfte næsen fra deres performancedrevne Excel-ark og behovsudsætte den næste skumfidus?

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder