Viden med værdi - dit faglige forspring

Specialistudvikling
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af ,
Specialister rummer et stort potentiale for værdiskabelsen i mange virksomheder. De bliver ofte ikke bragt fuldt i spil. I stedet overbelastes lederorganisationen med udviklings- og forandringsopgaver. Erfaringer viser, at specialisterne kan udvikles til at spille en nøglerolle i at forme og eksekvere på organisationens strategier, og de kan øge kvaliteten af kollegernes opgaveløsning betydeligt gennem uformel faglig ledelse. Evnen til at mobilisere specialister og deres viden har afgørende betydning for at gøre virksomhederne parate til en tiltagende foranderlig virkelighed og for at realisere nye strategier samt reformdagsordenen i den offentlige sektor.

Artiklen præsenterer specialistmodellen 5D til at udvikle den værdiskabende specialist baseret på den velkendte T-model. Modellen er blevet anvendt til at udvikle specialister i Sønderborg Kommune. Modellen udfolder de fem nøgledimensioner i udviklingen af værdiskabende specialister og hedder derfor 5D:
  1. Specialistens praksis og kompetencer opad i organisationen
  2. Specialistens praksis og kompetencer på tværs i organisationen
  3. Specialistens praksis og kompetencer til egen afdeling/team
  4. Specialistens praksis og kompetencer ud mod kunder/eksterne interessenter
  5. Specialistens praksis og kompetencer til at lede sig selv

Modellen henvender sig til organisationer, som ser behovet for at tildele specialister en rolle som forandringsagenter i en tiltagende foranderlig virkelighed. Den kan anvendes af enhver organisation, der ønsker at styrke værdiskabelsen, den faglige kvalitet i opgaveløsningen, det tværgående og tværfaglige arbejde og styrke strategiformulering og implementering.
Lad os se nærmere på en case, der viser, hvordan specialister i praksis kan få en nøglerolle.

Case: IT-specialisten Henrik – et værdiskabende bindeled i implementeringen af persondataforordningen
I organisationen Y har man som i mange andre organisationer arbejdet med implementeringen af persondataforordningen. For at efterleve de nye skærpede krav til behandling af personoplysninger, nedsatte organisation Y en styregruppe og en arbejdsgruppe, der skulle skabe et strategisk overblik over, hvordan man kan sikre implementeringen.

IT-specialisten Henrik var et af medlemmerne i arbejdsgruppen. Henrik er uddannet datalog og har dyb faglig viden indenfor sit område. Henrik var oprindeligt tænkt ind i arbejdsgruppen for at komme med faglige input til den operationelle betydning af forordningen i arbejdsprocesser, sagsbehandling og kontrakter. Henrik fik imidlertid en anden funktion i forløbet. Frem for at lukke sig om egen faglighed blev Henrik en essentiel rådgiver for arbejdsgruppen. Han fungerede både som garant for et højt fagligt niveau i den nye tværgående opgaveløsning for at kvalificere styregruppens strategiske beslutninger og som rådgiver for eget team og tværgående i, hvordan de implementerer nye aftaler bedst muligt. Henrik understøttede, at arbejdsgruppen lykkedes med at oversætte politiske og strategiske visioner uden at miste fingeren på pulsen ift. eksterne behov undervejs. Henrik var ikke formel leder, men han blev autoriseret til at påvirke processen via et effektivt samspil med sin nærmeste leder og chefgruppens repræsentant i arbejdsgruppen. Henriks forståelse af egen rolle i organisationen har udviklet sig betydeligt, og han har tilegnet sig rådgiverkompetencer, han omsætter i træning af mindre erfarne kollegaer.

Henriks samspil med sine kollegaer gjorde ham til en nøgleperson i processen. Han blev et afgørende bindeled i hele forløbet, og hans specialiserede viden dannede grundlag for en effektiv proces. Han bragte sin specialiserede viden i spil på en måde, som opkvalificerede oversættelsen af de politiske og strategiske visioner.

Men hvordan har Henrik opnået denne værdifulde position som en afgørende og uundværlig ressourceperson i det samlede forandringsforløb? Lad os se nærmere på hvilke redskaber og værktøjer Henrik kan trække på som specialist.

Specialisten som værdiskabende reformator
Som specialist, er Henriks mest værdifulde redskab hans dybe specialiserede viden. Han har på baggrund af sin uddannelse og praksiserfaring opnået ekspertkompetence til at rådgive og levere sagsbehandling på et højt fagligt niveau indenfor sit specifikke fagområde.

Henrik kan anvende sin specialiserede viden på forskellige måder: Som en afgrænset ressource, der kun har betydning indenfor et afgrænset felt eller som en fælles ressource for den samlede organisation. I disse tilfælde har specialisterne mulighed for at få en afgørende rådgivende funktion som forandringsagenter og organisatorisk bindeled, der kan sikre innovation, værdiskabelse og kvalitetssikring af komplekse opgaver. Henrik er derfor et eksempel på en "T-formet specialist".

T-formede specialister har både dyb viden indenfor deres afgrænsede område (den lodrette streg), og på samme tid har de en perifer og bred viden udenfor deres faglige felt (den horisontale streg). Begrebet stammer oprindeligt fra Tom Kelley og anvendes i forskningsverdenen til at beskrive særligt effektive specialister. T-formede specialister er i stand til at sætte deres viden i relation til faglige felter udenfor deres fagområde. Denne egenskab styrker samarbejde på tværs og skaber organisatorisk sammenhængskraft. Forskning i værdiskabende specialister viser, at denne egenskab er en væsentlig kilde til innovation og nytænkning (Tangaard & Juelsbo, 2015). Vi har imidlertid fundet, at hvis specialister skal blive værdiskabende reformatorer og forandringsagenter, er det ikke nok, at de kan arbejde i dybden og i bredden. Vi har derfor udvidet grundprincipperne om T-formede specialister og udviklet en ny specialistmodel.

5D: Model for værdiskabende specialister
Specialisten kan skabe værdi i kraft af evnen til at sætte sin viden og ekspertise i spil i fem nøgledimensioner:
  1. Opad i organisationen
  2. På tværs i organisation
  3. Ind i eget team
  4. Ud mod kunder/borgere/eksterne interessenter
  5. I ledelsen af sig selv

 

Figur 1: Model for værdiskabende specialister

Specialisten skal omsætte sin faglige viden i de fem dimensioner og være i stand til at navigere i organisatoriske spændinger og modstridende krav (Heiberg Johansen, 2018). Specialister skal kunne rumme flertydighed og navigere i det krydspres, de møder i deres hverdag. For at blive klogere på, hvordan specialisten kan gøre dette i praksis, ser vi nærmere på specialistens ekspertise, muligheder og udfordringer i hver dimension.

De fem dimensioner i modellen

1. Specialistens praksis og kompetencer opad i organisationen
Det er afgørende for værdiskabelsen at bringe specialistviden i spil op i organisationen. Specialistens ekspertise skal udvikles til at omsætte viden opad i systemet. Specialisten spiller en nøglerolle ift. at kvalificere indstillinger og beslutningsprocesser for derefter at implementere beslutninger og politikker i opgaveløsningen. Skal specialisten mestre denne dimension, kræver det tæt sparring med nærmeste leder, dyb indsigt i, hvordan strategier bliver til, politisk tæft og evne til at kommunikere med tunge stakeholders med forskellig baggrund, og det kræver viden om, hvordan man optimalt kobler strategiske, forretningsmæssige hensyn med faglige hensyn (DEA, 2004).

2. Specialistens praksis og kompetencer på tværs i organisationen
Specialistviden skal sikre et højt fagligt niveau i opgaveløsningen og arbejdsprocesserne på tværs af organisationen. Skal specialisten mestre dette, kræver det, at han/hun kan bringe sin faglighed værdiskabende og samskabende i spil i tværfaglige sammenhænge, så den tværgående opgaveløsning styrkes – fremfor, at der opstår territorialkampe om, hvilken faglige løsning der er bedst. Hovedudfordringen er, at de tværgående samarbejder ikke har hierarkiets klarhed om, hvem der bestemmer, og hvordan vi plejer at gøre tingene. Denne klarhed, disse kollektive styrebilleder, er noget specialisten skal producere sammen med de involverede – og dette er en nøglekompetence. Det kræver, at specialisten kan skabe kurs, koordinering og commitment (McCauley & Fick-Cooper, 2015).
  • Kurs: Hvad er organisationens mål med den tværgående indsats, vi her skal lykkes med?
  • Koordinering: Hvordan koordinerer vi aktiviteter og ressourcer for at indfri det tværgående mål?
  • Commitment: Hvordan skaber vi her i indsatsen en dedikation til vores kollektive succes, så vores egen personlige succes i hver vores silo bliver lige så vigtig som vores fælles succes på tværs?

3. Specialistens praksis og kompetencer ind i eget team/ afdeling
Specialistviden er nødvendig for at sikre et højt fagligt niveau ind i afdelingerne og teamsene. Specialistens rolle i denne dimension er at forbedre opgaveløsningen ved at rådgive og dele sin faglige viden til eget team ved hjælp af uformel, faglig ledelse (Wenger, 1998). Skal specialisten mestre dette, kræver det kollegialt følgeskab og et effektivt samspil med den formelle leder. Specialisten skal tage eget teams bidrag til værdiskabelsen på sig og aktivt understøtte højeste faglige niveau i opgaveløsningen ved at understøtte et effektivt team (Bang, Middelfart, Molly-Søholm & Elmholdt, 2015).

4. Specialistens praksis og kompetencer ud mod kunder/eksterne interessenter
Specialistviden er væsentlig for at skabe værdi for kunder og borgere samt i relationen til eksterne interessenter, fordi specialisten har en nøglerolle som bindeled ift. kunderne og borgerprocesser. Skal specialisten lykkes, kræver det at have fingeren på pulsen i forhold til kundernes behov. Det kræver et vedvarende opdateret kendskab til kundernes opfattelse af organisationens leverancer. Specialistens opgave er derfor at afdække: Hvordan kan jeg indgå i et samskabende partnerskab med borgeren/virksomheden/lokalsamfundet?

5. Specialistens praksis og kompetencer i ledelsen af sig selv
Denne dimension repræsenterer udviklingen af specialistens evne til at omsætte specialistviden i organisationen gennem et værdiskabende mindset. Specialistens dybdegående viden indenfor fagområdet er grundsubstansen i specialistens ekspertise. Det er her, specialistens DNA ligger gemt. Specialisten er ofte rekrutteret på baggrund af denne egenskab og er motiveret af at fordybe sig indenfor sit felt. Skal specialisten mestre denne dimension, kræver det en ændring af specialistens DNA, hvor vedkommende udvikler en vækstorienteret tilgang til egen faglighed (Dweck, 2017). Specialisten skal således transformere sin værdi fra, at "min dybdefaglighed og placering i det faglige hierarki er altafgørende" til, at "evnen til at anvende min dybdefaglighed og placering i det faglige hierarki til at fremme organisationens strategiske udvikling og tværfaglige opgaveløsning er afgørende".

Der er velprøvede metoder til at træne og udvikle evnen til at mestre disse dimensioner. Udgangspunkt for at gøre det effektivt er, at virksomheden og organisationen indstiller sig på, at udviklingen af specialister og ikke kun ledertalenter rummer et uforløst potentiale for værdiskabelsen.

Kilder:

  • Bang, H., Middelfart, T. N., Molly-Søholm, T. & Elmholdt, C., (2015), Effektive ledergrupper. København: Dansk Psykologisk Forlag
  • DEA, (2004), Specialist talent management. DEA.
  • Dweck, C. (2017). Mindset: changing the way you think to fulfil your potential. Hachette UK.
  • Heiberg Johansen J. (2018). Paradoksledelse – Jagten på værdi i kompleksitet. København: DJØF Forlag.
  • McCauley, C., & Fick-Cooper, L. (2015), Direction, Alignment, Commitment: Achieving Better Results Through Leadership. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership
  • Tangaard, L. & Juelsbo, T. (2015). Lær! : Effektiv talentudvikling og innovation. København: Gyldendal
  • Wenger, E. (1998): Communities of practice: Learning, meaning and identity. Cambridge University Press

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder