Viden med værdi - dit faglige forspring

Omorganiseringen – en usleben diamant i moderne ledelse
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
"Hold kæft, nu har ledelsen gjort det igen! Nu har de igen lavet en omorganisering. Og vi skal tilbage til den gamle struktur. He, jeg sagde det jo! Og det har vi prøvet før. Det virker alligevel ikke. Og ved I hvad, det går nok over. De kommer nok på noget nyt, så vi behøver ikke tage det alvorligt og lave om i det vi gør. Kan vi ikke bare få arbejdsro?"

Har du hørt det nogensinde? Eller oplevet det? Eller måske selv følt eller sagt sådan?

Du er ikke alene.

Det ærgerlige er, at er omorganiseringen en usleben diamant for kulturen og for den moderne organisation. Og når det sker på den gode måde, er det en katalysator for det lederskab man ønsker, og den kultur man ønsker. Det er nemlig et af de store øjeblikke, der betyder noget for kollegerne og medarbejderne. Her kommer dit mindset, dine metoder og dine principper som leder i spil. Det er overgangsrite for den moderne organisation og dit moderne lederskab.

For i den moderne organisation sker omorganiseringen hyppigere, mere varieret, mere lokalt, mere i tråd med lederskabet, og meget mere meningsfyldt. Den bliver ufarlig – og relevant.

Når omorganiseringen er ligegyldig
Henry Mintzberg beskrev den ligegyldige omorganisering i dette blogindlæg (http://www.mintzberg.org/blog/communityship-beyond-leadership) i efteråret 2018. Klik på linket, og se på figuren.

Mintzberg kommenterer selv: "Kan du se forskellen? Et par navne blev ændret i et par kasser, men diagrammet – selve opfattelsen af organisationen – forblev det samme. Ved du, hvorfor reorganisering er så populær? Fordi det er så nemt. Mix mennesker på papir, og verden er omdannet – i det mindste på dét papir. Forestil dig i stedet, hvis folk blev blandet rundt på kontorerne, for at skabe nye forbindelser?"

Jeg har selv været med til og ramt af omorganiseringer i de store danske koncerner. Rationalet har sådan set altid været på plads. Den eksisterende, klassiske organisation (også kaldet "riven" på grund af den form man bruger til at tegne den i PowerPoint) har fokus på enten funktionsområder (det vi kan), industrisegmenter (dem vi leverer til) eller produktdomæner (det vi sælger). Når man har dygtiggjort sig i en af dimensionerne, pivoterer man organisationen om en af de andre akser. Det giver god mening, netop for at sætte fokus på en ny vinkel. Og med jævne mellemrum kommer man så naturligt "tilbage" til et fokus, man har haft måske for 5 eller 10 år siden. Igen, det giver god mening.

Problemet er bare, at kollegerne og medarbejderne ikke oplever det på samme måde. De mærker ikke værdiskabelsen. Det skyldes flere ting.

For det første har mange oplevet det, som Mintzberg beskriver: At man føler sig som et sæt initialer i et spil kort, hvor nogle ledere kæmper om indflydelse via antal medarbejdere. Kollegerne oplever, at man bliver set som ressourcer og ikke som mennesker.

For det andet viser det sig, at langt størsteparten af samarbejdet og dermed værdiskabelsen foregår på tværs af "riven"; på tværs af business units og afdelinger. Og sjældent bliver det honoreret og indarbejdet i den måde, organisationen og omorganiseringen designes.

Matrixorganisationen har samme karakteristika som "riven", bare i flere dimensioner. Projektorganisationen er derimod et bedre bud. Vi skal bare huske på, at organisationer ikke kun består at projekter, men at der også er drift, serviceaftaler og stabsopgaver, der ikke er så lette at definere i afslutbare projekter.

Tydeligvis skal den moderne organisering kunne noget andet; noget mere differentieret. Og samtidigt skal den kunne tilpasse sig den omkringliggende udvikling, i en rate og type, som vi ikke har set før.

Det betyder, at vi skal have hyppigere omorganiseringer. Derfor skal vi beskrive det som organisering i stedet for organisation.

Den moderne organisation er en organisering
Organisation er er navneord, der beskriver noget man er.
Organisering er et udsagnsord, der beskriver noget man gør.

Den moderne organisation skal kunne flokkes om de opgaver, der skal løses. Målet er at skabe noget, som er så relevant som overhovedet muligt – relevant for kunderne, kollegerne og medarbejderne. Når jeg kigger tilbage på de virksomheder jeg har været i de sidste 20 år, har det allermest produktive og engagerende arbejde altid fundet sted i små grupper. Det kommer til at være normen for de moderne virksomheder: Masser af små grupper, der arbejder sammen på tværs af faglige, kognitive og erfaringsmæssige grænser.

Disse små grupper vil skulle opstå og nedlægges med hver sin frekvens; og med hver sin struktur. Nogle af dem vil have kort tidshorisont, måske 1-2 uger, og have en meget flad struktur der appellerer til en speciel arbejdsform og personprofil. Nogle andre af dem vil have lang tidshorisont, måske flere år, og have en meget strammere og veldefineret struktur.

Det betyder, at omorganiseringen bliver et af de centrale ledelsesredskaber, og at karakteren af omorganiseringer bliver anderledes: Det sker hyppigere end før. Det sker mere lokalt end før. Det sker mere nærværende end før.

Omorganiseringer vil have større variation i type, og vil både rumme de store forandringer (a la dem vi kender), men også de små lokale forandringer, oftere. De vil være fokuseret på opgaven, ikke på funktioner alene, og jo mere lokalt eller tæt på leveranceinterfacet, jo hyppigere vil det ske.

Og så bliver det jo efterhånden mindre farligt at tale om, involvere sig i, og gøre. Det bliver en organisatorisk vane.

Omorganiseringen som katalysator for jeres lederskab
Omorganiseringen en usleben diamant for kulturen og for den moderne organisation. Det er HER, alle dine egenskaber som leder kommer i spil – og det er HER, I kan få kalibreret jeres ledelsesmæssige principper og få dem justeret i praksis.

Det moderne lederskab tager udgangspunkt i en forståelse af det paradigmeskifte, vi er en del af. Det starter med mindset, og griber hurtigt ind i alle dele af ledelsesopgaven, og alle dele af virksomheden. Det påvirker strategi, taktisk eksekvering, graden og omfanget af innovation og entreprenørskab, kulturen, forretningsmodellerne og forståelsen af værdiskabelse for kunderne, kollegerne og medarbejderne. Alt dette kan man lære om, og træne, og man kan starte på at udvikle sit lederskab lokalt i sin egen afdeling og fælles i lederteamet.

Men kun få ting i organisationen er så prøvelsesfuldt, som at håndtere omorganiseringer.

Omorganiseringen er en overset mulighed for at praktisere og indarbejde lederskab og kultur, synligt og i praksis, MENS man løser et konkret problem. Det handler jo ikke kun om at organisere sig for at løse problemer og udnytte muligheder, til gavn for kunderne. Det handler i høj grad også om psykologisk sikkerhed, anerkendelse af personlige følelsesmæssige reaktionsmønstre, relationer og oplevelsen af tilhørsforhold, feedforward om adfærd, klarhed i roller og ansvar, fokus på meningsskabelse og værdiskabelseseffekt, OG på profit. Det er en eksamen i bæredygtig ledelse. Det er det hele på en gang.

Og jo hyppigere du praktiserer det i det små, jo bedre bliver du til selve øvelsen – og til lederskabet.

Tilbage til Mintzberg. Sammen med hans input om de irrelevante omorganiseringer, slår han et slag for communityship. Med det mener han, at organisationsstrukturen ikke udelukkende skal være funktionelt eller domænemæssigt orienteret, men også have omfavne positive følelser, engagement, relationer, meningsfuldhed og resultater ... altså alle de ting der er med til at skabe en følelse af fællesskab. Læg mærke til, at det ikke er på bekostning af den strukturelle effektivitet eller det leverancemæssige fokus, men i tilgift.

Og så bliver omorganiseringer noget, der ikke kun er negativt eller ligegyldigt. Noget, der er en fast og værdiskabende del af jeres kultur.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat